6 pasos para estructurar una sesión de clasificación y enriquecimiento grupal de las ideas

     Como ya comentábamos en el post "8 reglas básicas para innovar en equipo" se debe tener establecido un procedimiento rápido y flexible dentro de la organización para presentar ideas incipientes generadas dentro o fuera de la misma a un comité, grupo, o como queramos llamarlo, formado por personas seleccionadas entre todos los niveles de la misma, para enriquecer las ideas y proceder a clasificarla y a priorizarla en los planes de prototipado. En el post de hoy haremos una enumeración de los puntos que deberían ser tratados dentro de este comité para cada una de las ideas presentadas.

     En primer lugar vale la pena recordar que un comité de este tipo no es del tipo ejecutivo, no se dará una respuesta de si la idea vale o no vale. Más bien al contrario la reunión tiene una vocación de enriquecimiento y de clasificación de la idea para establecer una lista de prioridades. Los puntos básicos a cubrir en un comité de este tipo son los siguientes:

1. Presentación de la idea por parte del ponente. No más de 10 minutos de presentación ni más de 5 slides describiendo la idea de una manera clara y concisa.
2. Clarificar las posibles dudas que puedan surgir con las preguntas de los miembros del comité. En toda presentación surgen dudas y estas deben ser resueltas para poder tener criterio.
3. Ronda de resumen de la idea para ver qué se ha entendido por parte de los miembros del comité.
4. Encontrar posibles barreras para su implementación inmediata. ¿Por qué no se puede implementar la idea ya? ¿Qué barreras lo impiden? financiación, problemas técnicos, etc.
5. Buscar posibles soluciones para estos puntos aplicando técnicas de "developmental thinking". Dependiendo del tiempo disponible este punto se puede abordar en la misma sesión o hacer una posterior. De lo que se trata es de buscar soluciones a las barreras encontradas.
6. Finalmente se clasificará por medio de votación. Todos los miembros del comité dan una idea puntuando a misma.

Cubriendo estos pasos se puede establecer un comité que permita una clasificación ágil de ideas y del que salgan contentos tanto la persona que ha propuesto la idea como el resto de miembros del mismo.

Es necesario recalcar la importancia de la existencia de un moderador que se mantenga al margen de opiniones y se centre en seguir los puntos de la agenda animando al ponente y a los miembros del comité a participar, positivar, etc. Siempre y en todo momento respetando los tiempos establecidos y el orden de la agenda. ¡Innovación no es equivalente a caos!

Después de la reunión es fundamental el proporcionar un feedback a las personas participantes en el mismo además de a la persona que ha proporcionado la idea, informando puntualmente de las acciones que se van tomando respecto a la misma.


¡Como siempre vuestro feedback es más que bienvenido!

¡Feliz 2011!

Perfiles para la innovación y el emprendimiento

   Uno de los principales puntos a tener en cuenta a la hora de ejecutar proyectos de innovación, dentro de una empresa o cuando se lanza una nueva aventura emprendedora, es el de la selección de las personas que intervendrán en él, es decir, aquellas que transformarán una buena idea en un producto/servicio innovador. Sin duda todos estaremos de acuerdo en que para este tipo de proyectos, en los cuales se necesita un arrojo especial, no vale cualquier tipo de persona. Generalmente estos proyectos suelen tener una duración en el tiempo muy corta, y una presión especial por parte tanto de los que han apoyado la iniciativa económicamente como de aquellos que la han promovido. Por lo tanto nos encontramos ante un escenario muy peculiar.

   Como se ve las condiciones de ejecución de un proyecto de este tipo requieren de un perfil especial de persona. Este perfil no debe tener como factor fundamental que la persona sea la más experta, ni la más valorada en otros ámbitos de la empresa.. Para la selección de personas dedicadas a estos proyectos lo más importante es que estén infectadas del virus del emprendimiento.. o el de la innovación, que al fin y al cabo son muy similares. Este virus convierte a personas normales en personas que son capaces de enfrentarse a las dificultades, que son la norma en este tipo de proyectos, con Esfuerzo, Profesionalidad, Trabajo, Ilusión, Sacrificio, Disciplina, capacidad de trabajo en equipo.. 

   Esto no quiere decir que en este tipo de proyectos no tenga que existir la figura del experto que pueda dar las directrices generales y que pueda supervisar la ejecución,  ni que no haya excelentes expertos que tengan los valores anteriormente descritos. Lo que quiere decir es que las personas que intervienen en el proyecto tienen que tener ante todo estos factores descritos, lo demás es menos importante. 

   En el entorno profesional a todas las personas que trabajan en él se le suponen unas habilidades técnicas estándares, unos las habrán desarrollado más y otros menos, pero las habilidades están ahí. Un proyecto de este tipo supone un reto muy importante para las personas que trabajan en él y por lo tanto estás deben de estar predispuestas a enfrentarse a aquellos con decisión, no hay lugar para la duda. De nada nos vale tener los mejores técnicos especialistas en el área si no tienen predisposición y empuje para  trabajar en este tipo de condiciones.

   Pero me gustaría tener vuestra opinión sobre el tema..

¿Creéis que esto es así?

¿Cuál es vuestra experiencia?

El prototipado como base de los proyecto de innovación

Ando estos días leyendo el libro de Guy Kawasaki "The art of the start" , libro de 2004 en el que se proporcionan claves para ese momento especialmente complicado para cualquier emprendedor o innovador que es el de los comienzos de la aventura. Algo que me está llamando la atención especialmente es la importancia que Kawasaki le da al ponerse manos a la obra lo antes posible y producir prototipos antes incluso que planes de negocio, etc. Esto me trae a la memoria lo que comentaba hace unos cuantos post en relación a la importancia que tenía la metodología de "business model canvas" para establecer un lenguaje común sobre el que trabajar sobre modelos de negocio y para poder "jugar" con diferentes prototipos de dichos modelos de negocio, encontrando al final un feedback del mercado y por lo tanto una mejor selección de los mismos. También comentábamos hace un tiempo el caso del "design thinking" y su metodología basada en prototipos.  En definitiva del ciclo Idear->Prototipar->recibir feedback->mejorar el prototipo..

De estas lecturas y experiencias solamente puedo concluir que cuando se quiere emprender o innovar en algo en lo que creemos hay que empezar produciendo un prototipo lo antes posible de la idea que tenemos. Debemos de centrar nuestros esfuerzos en diseñar este prototipo y empezar a interaccionar con los posibles clientes del mismo para que nos vayan ofreciendo feedback y por lo tanto para que podamos mejorar la idea original.

Puede ser que en un momento dado la retroalimentación que recibamos nos desvíe de alguna manera de la idea original que teníamos, pero no hay que olvidar que al fin y al cabo lo que queremos tener al final del proceso es un producto/servicio que alcance el mercado con éxito.

¡Felices Fiestas!

Dibujo japonés de Papá Noel del año 1914. Source Wikipedia.

Estimados amigos:

Solamente quiero desearos unas felices fiestas en estos días tan especiales. Espero que las podáis pasar en compañía de vuestros seres queridos y que os traigan muchos regalos, ¡yo ya he hecho mi carta! :) .  Después de estas vacaciones volveremos con más fuerzas y energías para empezar el nuevo año buscando nuevos retos innovadores y creativos.

Os agradezco sinceramente el interés que mostráis por este blog y espero poder seguir a lo largo del 2011 aportando cosas a la comunidad y recibiendo vuestros siempre interesantes comentarios.

Un abrazo
Alejandro

La formación en innovación clave para el cambio de modelo económico

Muchas veces hemos hablado en este blog de la importancia de la innovación abierta en la nueva economía. Compartir el conocimiento interno y utilizar el que se encuentra fuera de nuestras organizaciones es algo vital para hacer que estas, y en general la economía, sea más competitiva.

Sin embargo algo importante debe de suceder para que este modelo funcione en España, y me refiero principalmente a España porque es el país que mejor conozco. Y esto que debe suceder es que exista un ecosistema en el que poder desarrollar estos contactos, el intercambio de conocimiento y de productos y que entre los diferentes actores de este ecosistema se pueda hablar el mismo lenguaje: el lenguaje de la innovación.

Está claro que sin que exista un conjunto de empresas y Universidades que dispongan de la competencia suficientes en teoría de la innovación como para poder pensar de esta manera abierta  nunca se podrá producir una revolución de empresas innovadoras y por ende en el modelo económico. ¿Cuál es la receta que desde mi punto de vista debería aplicarse sin más dilación? : La formación en todo lo relativo a gestión de la innovación, ciclos de la tecnología, IPR, etc.

Estamos en un momento en el cual tenemos que actualizar a toda la red de pequeñas y medianas empresas en cuanto a este tipo de conocimiento sobre teoría de la innovación para que se pueda producir un verdadero intercambio de conocimiento e innovaciones entre las empresas más grandes, las PYMES y las Universidades y se pueda desarrollar un ecosistema de valor. La cadena debe funcionar de una forma fluida desde el punto en el que se desarrolla la investigación básica (Universidades) al eslabón donde se transforma en productos cualquier tipo de empresas. Teniendo en cuenta que en un momento determinado proyectos clave que desarrollen empresas grandes pueden tener a su alrededor muchas PYMES.

El introducir formación de este tipo en la enseñanza Universitaria, especialmente en la de formación de ingenieros, debería ser algo prioritario. Además de lo anterior la formación a las PYMES en teoría de la innovación, debería caer dentro de estas prioridades educativas para poder tener al final este ecosistema más innovador y preparado para el futuro.

Motivación e innovación en las organizaciones

Para poder innovar en una organización es necesario que las personas que forman la misma tengan una tensión, una motivación para realizarla. El estado innovador es aquel en el cual se está buscando constantemente la salida de la zona de confort.

Hoy resumiremos los puntos básicos, que de ninguna manera pretende ser una análisis exhaustivo, que bajo mi punto de vista son necesarios para que en una organización se mantenga un estado de motivación que permita alcanzar y mantener este estado proclive a la innovación.

Podemos resumir las claves de la motivación en las organizaciones en los siguientes puntos:

1. Al contrario de lo que se pueda pensar, la mayoría de las personas con talante innovador o emprendedor no buscan en su trabajo principalmente una recompensa económica, aunque esto ayude. Lo que se busca es que las iniciativas que salen de ella lleguen lejos dentro de la organización, es decir que el trabajo que uno realiza tenga una utilidad. 
2. De lo anterior puede surgir la duda de si una persona se sentirá más reconocida si lleva el desarrollo de los proyectos que ha propuesto o no. Bajo mi punto de vista esto dependerá de la persona. Hay personas que se sienten muy cómodas lanzando iniciativas y otras ejecutándolas, por lo tanto dar una regla general a esto no tiene mucho sentido, pero lo cierto es que hay que identificar el tipo de persona que es, y no hay nada mejor como probar la reacción ante diferentes situaciones. 
3. Somos básicamente sociales, y por lo tanto el reconocimiento de la labor realizada dentro del grupo es algo fundamental. En la mayoría de las ocasiones es mucho más efectivo un reconocimiento público de la contribución realizada que una recompensa monetaria.  
4. Algo fundamental a la hora de tener una organización dinámica es que las personas se ocupen de tareas diferentes cada cierto tiempo. Para hacer que salir de la zona de confort sea algo habitual no hay nada como hacerlo natural. No hay nada más estimulante que enfrentarse a nuevos desafíos, por lo tanto soy partidario de que las personas desempeñen tareas con las que no estén familiarizadas y que le supongan un reto. 
5. Como hemos comentado en otras ocasiones una dirección participativa en el que el equipo se sienta involucrado en la toma de decisiones y haga estas suyas es algo clave. Una dirección autoritaria en este tipo de entornos no mejorará la motivación, una dirección participativa en la que se tenga en cuenta a las personas del equipo hará que todos se sientan más involucrados en lo que hacen.
6. Conciliación de la vida laboral y personal, flexibilidad de horarios, etc. Por supuesto que esto hará que las personas se encuentren más cómodas en el trabajo y que aumente su compromiso con lo que están haciendo.

Por supuesto que la lista anterior puede hacerse mucho más extensa y detallada, pero los puntos señalados son bajo mi punto de vista los más importantes que deben ser tenidos en cuenta a la hora de tener una organización motivada.

¿Estás de acuerdo con lo anterior?
¿Resaltarías algún otro punto no contemplado en la lista?

Impulsando la innovación en equipos heterogéneos

Como he comentado en diversas ocasiones el trabajo en equipos heterogéneos suele dar muy buenos resultados cuando hablamos de generar ideas creativas que posteriormente puedan pasar a convertirse en innovaciones. Pero la gestión de estos equipos no suele ser algo fácil. Como todos sabemos personas que trabajan en diferentes ámbitos con diferentes perfiles no suelen tener los mismos objetivos, ni formas de abordar los problemas, etc. En el presente post enumeraré los puntos, que bajo mi punto de vista, deben tenerse en cuenta para hacer efectivo el trabajo en este tipo de entornos. 

Lo primero que hay que hacer es definir qué es esto de entornos heterogéneos de trabajo. Un entorno de este tipo es aquel en el que un grupo de personas con diferente formación, trabajos,  culturas e incluso lengua colaboran para la consecución de un objetivo común. Está claro que el grado de heterogeneidad puede ser muy amplio, desde formar un grupo en el que participen personas de distintos departamentos dentro de una empresa hasta grupos en los que se incluyan personas de diferentes ámbitos sociales e incluso de culturas diferentes.

Teniendo en cuenta los diferentes grados de heterogeneidad, se tendrá que hacer más o menos énfasis en los puntos que enumero a continuación. Esta enumeración que doy de puntos está totalmente basada en mi experiencia y bajo mi punto de vista son fundamentales para hacer que un grupo de esta naturaleza funcione y de resultados:

1.- Selección del jefe de proyecto, moderador, etc. Según la naturaleza del trabajo a realizar y el formato del mismo (desde un proyecto a una sesión de tormenta de ideas) se tiene que seleccionar una persona que dirija el mismo. Esta persona debe tener un perfil abierto y dialogante, pero a la vez ser firme en las decisiones. Es un rol complejo puesto que requiere una comprensión de los diferentes perfiles que conforman el equipo y ser capaz de "traducir" al resto del equipo lo que cada uno de sus componentes quieren decir y lo que se pretende con la iniciativa.

2.- Charla de conocimiento mutuo. Este apartado es fundamental y hará que todos los miembros del equipo puedan compartir su forma de pensar, actuar, etc. Es muy importante que en algún momento se dedique una sesión a que los diferentes componentes del grupo puedan hablar con el resto y compartir experiencias, objetivos, formación, etc.

3.- Establecimiento de un lenguaje y unos objetivos comunes. Por básico que esto pueda parecer aunque hablemos el mismo idioma las palabras no significan lo mismo para todos. Esto es especialmente remarcable cuando hablamos de estos entornos de trabajo. Por lo tanto es necesario definir de una manera clara y directa de qué hablaremos y que todo el mundo lo comprenda. Por ejemplo "fecha límite de entrega" puede significar algo diferente en una persona que trabaje en una empresa con plazos estrictos de entrega que para una persona que trabaje en consultoría o en grupos de universidad. Por lo tanto es necesario  definir muy claramente de qué hablamos.

4.- Trabajo en entorno físico común. A pesar de la existencia de herramientas que hacen que la comunicación sea fácil e instantánea todavía a día de hoy no he podido ver ninguna iniciativa "virtual" que haya funcionado tan bien como una en la que se comparta espacio de trabajo. Es necesario verse, hablar, compartir momentos fuera de las reuniones, etc.

5.- Motivación. Cada una de las personas que componen un equipo de trabajo tienen motivaciones diversas. No se puede pretender que se trabaje en un proyecto en equipo si no se logra encontrar cuál es la motivación de cada una de estas personas para trabajar en ello. El trabajo por el trabajo no suele dar buenos resultados. 

6.- Reconocimiento. Es importante reconocer las aportaciones de los demás, especialmente cuando se trabaja en innovación. Está será la manera en la que las ideas se enriquezcan y finalmente pertenezcan a todo el equipo.

7.- Hacer uso de las fortalezas de cada una de las personas del equipo. Todas las personas tenemos puntos que destacan sobre el resto. Está claro que en un equipo de las características que venimos describiendo se tiene que identificar y hacer uso de las mismas. Precisamente en esto reside el valor fundamental del trabajo en este tipo de entornos heterogéneos.

Hasta aquí los puntos que he identificado. Por supuesto que pueden existir más y precisamente de la experiencia de cada uno puede ampliarse la lista. Os animo a que proporcionéis vuestro punto de vista y entre todos la enriquezcamos. Precisamente será la heterogeneidad la que proporcione la riqueza a la descripción.

¿Qué consideráis importante para el trabajo en este tipo de entornos?
¿Qué experiencias tenéis trabajando en este tipo de entornos?

8 reglas básicas para innovar en equipo

Como hemos comentado a lo largo de diferentes posts, la participación de todas las personas que componen un equipo en los procesos de innovación es vital para el éxito de la misma, además se tiene que tener especial cuidado para sacar adelante ideas que de alguna manera sean disruptivas. En el post damos unas reglas generales para que todo el mundo se sienta partícipe del proceso de generación de potenciales innovaciones y en el cual se preste especial atención a las ideas disruptivas. 

En demasiadas empresas se ven formas de gestionar las ideas en las que el propio proceso está abocado a matar las ideas demasiado pronto. Las ideas son como los brotes de las plantas: frágiles. Cualquier mínimo comentario en contra (cosa bastante habitual en la cultura occidental) hará que desaparezcan, que se eliminen de la entrada al embudo de innovaciones. Por eso es muy importante disponer de procesos que permitan que las ideas, por muy absurdas que puedan parecer en un primer momento, tengan la oportunidad de madurar y de ser mejoradas. Por otra parte las personas que suelen generar este tipo de ideas que podemos calificar de rompedoras, constantemente ven como estas no salen adelante y son continuamente atacadas, por lo que al final optan por no proponerlas y comienzan a pensar como la mayoría.

Por lo tanto propongo las siguientes reglas básicas para construir un proceso que involucre y motive a las personas a proponer ideas, y especialmente a proponer ideas potencialmente disruptivas:

1.- Establecer un mecanismo de recogida de ideas en el que todo el mundo pueda participar de manera sencilla. (e-mail, herramientas específicas, etc).

2.- Proporcionar una plantilla base de presentación de ideas con los factores que consideremos importantes tales como: Descripción de la idea, esquema general de la misma, beneficios para la empresa, modelo de negocio, etc. (sencilla para que pueda ser completada en un espacio breve de tiempo).

3.- Establecer un comité de innovación en el que participen no solamente jefes sino también colaboradores de cualquier nivel para analizar las ideas propuestas. (La heterogeneidad es importante).

4.- Establecer unos criterios claros, conocidos por todos y medibles para una valoración objetiva de las ideas. Si se considera oportuno se puede añadir una valoración subjetiva. Estos criterios serán los que nos permitirán realizar una clasificación de las ideas.

5.- Realizar reuniones de este comité de forma frecuente, con fechas conocidas por todos con antelación, dando unos minutos a cada idea para permitir que estas puedan ser refinadas y mejoradas entre todos. Idealmente estas reuniones deberían estar moderadas de forma estricta para que no se produzcan ataques en contra de las mismas. (Énfasis en el pensamiento evolutivo en lugar del pensamiento destructivo).

6.- Nunca descartar ideas, mejor clasificarlas en una lista por prioridades utilizando los criterios establecidos anteriormente. (Unicidad en los criterios de valoración de las mismas, una idea puede que ahora no sea importante pero con el paso del tiempo puede convertirse en imprescindible).

7.- Siempre dar respuesta a las personas que han enviado una idea e informarles de los próximos pasos que se darán en relación a la misma. (Enviarles las potenciales mejoras que se le ha hecho a la idea inicial propuesta)

8.- Animar a las personas que han enviado una idea a participar en el comité de innovación.

Siguiendo estas reglas básicas se podrá establecer un proceso en el que tendrán cabida ideas disruptivas a las que se les dará una oportunidad.

Aterrizando la innovación (II): Innovar desde dentro o identificar potenciales innovaciones fuera

Una vez decidida la primera parte de la estrategia, es decir si vamos a tener una actitud proactiva o reactiva ante los cambios en el mercado, tenemos que ponernos manos a la obra para implementarla de una manera más concreta. Lo primero que tendremos que decidir es si queremos que la innovación se genere internamente o externamente. Es decir si queremos echar mano a la creatividad de la gente que forma nuestro equipo o queremos ir fuera a buscarla. Las dos alternativas tienen sus pros y sus contras, pero dependiendo de dónde pongamos el esfuerzo, el equipo tendrá que realizar unas actividades u otras. Analizaremos las dos posibilidades con algo más de detalle.

Una innovación generada internamente dentro de la organización suele estar mucho más dirigida hacia los objetivos de la empresa, por lo tanto normalmente será una innovación más incremental. Si queremos conseguir con recursos internos una innovación más radical costará más esfuerzo y echar mano a técnicas de creatividad dirigida y en todo caso contar con recursos de otros departamentos para dotar de heterogeneidad al grupo. Por supuesto que es interesante tener de alguna manera un grado de generación de innovaciones interna a partir de las ideas de las personas que forman el grupo, y ya veremos en posts posteriores la manera en cómo podemos implementar un proceso para manejarlas, pero esta no debe ser la única fuente de innovaciones en nuestras organizaciones.

En definitiva yo soy más partidario de tener un balance equilibrado entre la generación interna de innovación y la búsqueda fuera de la misma. Creedme cuando digo que existen en las Universidades muy buenos grupos de investigación y muchos de ellos están deseosos de trabajar con empresas si se les presenta un buen proyecto. También existen muy buenas PYMES con productos y servicios que nos pueden ser de utilidad en nuestro sector del mercado. Pero lo primero que habrá que hacer es ir a explorar qué es lo que hay fuera, y en todo caso no explorar solo el campo obvio en el que nos movemos sino también en áreas adyaccentes.

Como caso de éxito de los resultados que puede dar esta estrategia de búsqueda de tecnología en campos adyacentes os comento una historia que hace un tiempo leía sobre la manera en cómo habían entrado los ABSs en el mundo del automóvil. Básicamente lo que se hizo fue una búsqueda sistemática de posibles tecnologías en el mundo de la aviación que pudieran aplicarse a los coches. Como resultado el ABS. Es decir una tecnología que se estaba aplicando al sector aereo pero que tenía mucha aplicación a otro sector adyacente como es el del autómovil. ¿Por qué no identificar sectores adyacentes al nuestro? ¿por qué no intentar identificar empresas o grupos de investigación con tecnología interesante que en un momento dado pudiera ser utilizado en nuestra industria? ¿No nos suena esto al knowledge brokering del que hablábamos hace unas semanas?

Como vemos el cómo innovemos en nuestra organización parte de una definición estratégica de innovación de muy alto nivel sobre cómo queremos innovar y vamos centrando más la misma sobre la manera en cómo queremos llevarla a cabo. Esto nos servirá para orientar más el trabajo de búsqueda o generación de ideas que posteriormente se conviertan en innovaciones. Más que definir si vamos a ir a por una generación o a por una identificación de potenciales tecnologías que puedan ser innovadoras en nuestro entorno, tendremos que decidir el porcentaje que queremos de cada una de ellas,  ya que es absolutamente necesario que existan ambas en todo tipo de organizaciones.

Pero... ¿Qué opináis vosotros sobre este tema? 

Aterrizando la innovación (I) : Estrategia Proactiva o Reactiva

Foto de Frans Van Heerden de Pexels

Cuando hablamos de innovación, nos planteamos frecuentemente la pregunta sobre cómo podríamos hacer una implantación efectiva de la misma dentro de nuestras organizaciones. En el post de hoy empezaré a realizar una serie de pequeñas sugerencias para comenzar a implantar un sistema de gestión de la innovación en nuestra organización. 

Plantear la estratégia de innovación

Lo primero que tenemos que hacer, especialmente si no tenemos experiencia previa en gestionar la innovación, es definir una estrategia respecto a la misma. Podemos ser una gran compañía o una pequeña PYME, pero hay que tener claro qué es lo que queremos conseguir en un plazo de tiempo razonable mediante la innovación -un año puede ser suficiente para este primer ejercicio-. 

Tenemos que visualizar cómo nos queremos ver en este plazo de tiempo definido. El ejemplo del capitán de un barco nos será ilustrativo. Un capitán que no tenga definido un puerto de llegada poco podrá hacer con el barco, ya que no sabrá qué rumbo seguir. Con la innovación pasa lo mismo, si no tenemos un objetivo de llegada claro no podremos hacer los ajustes necesarios en el día a día para poder llegar a buen puerto. 

¿Proactivos o Reactivos?

Para ello, la primera pregunta a responder será la relativa a la manera en cómo queremos que sea nuestra actitud ante los cambios. ¿Queremos ser lideres en nuestro sector o queremos simplemente reaccionar ante las novedades del entorno? Esta pregunta, por simple que parezca, nos hará reflexionar sobre el papel que queremos que tenga nuestra organización respecto al entorno, y nos ayudará a empezar a definir de una manera más concreta que es lo que esperamos de la innovación.

Si queremos ser lideres del sector, tendremos que enfocar nuestros esfuerzos en generar nuevos productos/servicios o mercados y por lo tanto tendremos que centrarnos en innovaciones más radicales. Si queremos tener una actitud más reactiva, tendremos que realizar una innovación más incremental teniendo agilidad suficiente para incorporar nuevos requerimientos del mercado en el momento adecuado.

Con la primera de las actitudes, la proactiva, tendremos posibilidades de expandir nuestro mercado y en un momento dado estar un paso por delante de nuestros competidores, nos convertiremos en una organización líder. Con la actitud reactiva estaremos siempre a remolque de lo que diga el mercado y por tanto competiremos con otras organizaciones que en un momento dado pueden hacer lo mismo que nosotros con un coste menor de producción y de manera más ágil.

Conclusiones

Por lo tanto la primera decisión a tomar está clara: proactivo o reactivo, o lo que es lo mismo, nos decidimos por dar el salto a innovar o no. ¿De qué lado estas? Seguramente si has leído este post estarás del lado de los que quieren ser proactivos.

En próximos post seguiremos avanzando en estos aspectos básicos a la hora de definir una estructura de gestión de la innovación.

“Business Model Canvas”: El tablero de juego para la innovacion en los modelos de negocio.



Business Model Canvas: nine business model building blocks, Osterwalder, Pigneur & al. 2010



Hoy vamos a hablar más en detalle del “business model canvas” que indicábamos en el post anterior. Será este el “tablero” sobre el que desarrollaremos el “juego” de la generación o el modelado de modelos de negocio. Recordemos que este es un proceso propuesto por Alexander Osterwalder, que podéis encontrarlo de una forma más detallada en su libro “Business Model Generation” y que bajo mi punto de vista supone una gran ayuda a la hora de trabajar sobre estos temas.

Sin más dilación procedo a describir los bloques fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de definir un modelo de negocio. Son básicamente los siguientes:

• Por la parte relativa a la relación entre los clientes y nuestra empresa tendríamos los siguientes cinco elementos a analizar: 
• Segmentos de Clientes (Customer Segments): Fundamentales, pues son los que finalmente pagarán por el producto/servicio. Se tendrá que definir a qué segmento de mercado apuntamos con nuestros productos/servicios, etc.
• Proposiciones de valor (Value Propositions): Aquí tenemos que pensar sobre qué le estamos ofreciendo a los clientes que les pueda interesar. Qué factores son los que diferencian a nuestro producto del resto.
• Relación con los clientes (Customer Relationship): Este bloque conecta la proposición de valor con los clientes. Tendríamos que definir aquí de qué manera vamos a gestionar la relación con los clientes.
• Canales (Channels): De qué manera nuestro producto/servicio va a llegar a los clientes.
• Flujos de ingresos (Revenue Streams): De qué manera ingresamos dinero por los productos/servicios que hemos hecho llegar a los clientes.
• Los restantes cuatro elementos tienen que ver con la manera en cómo vamos a producir este bien o servicio:
• Recursos clave (key resources): Qué recursos son claves para que podamos producir este producto/servicio. Pueden ser recursos humanos, tangibles, intelectuales, etc.
• Actividades clave (Key activities): Qué actividades necesitan ser hechas para producir ese producto/servicio que queremos llevar al mercado. Cómo solucionamos problemas, cómo producir los bienes o servicios, etc.
• Socios clave (Key Partnership): ¿Con quién vamos a desarrollar la actividad?, ¿Vamos a utilizar empresas de logística? ¿Tenemos algún socio estratégico en I+D?
• Estructuras de coste (Cost Structure): Obviamente tendremos que pensar sobre cómo vamos a financiar todos los bloques de este apartado.

Como vemos este lenguaje basado en el business model canvas nos pone las bases para generar modelos de negocio innovadores o reproducir modelos de negocio existentes.

En próximos post procederemos a proponer algún ejemplo para clarificar los conceptos.

Diseño de modelos de negocio

Escribo este post en el avión que me trae de vuelta a Madrid después de haber asistido al seminario de Alexander Osterwalder sobre innovación de modelos de negocio o, haciendo uso de una terminología que refleja mejor la propuesta del ponente, "sobre el diseño de modelos de negocio". Hace un tiempo que llevo recalcando la importancia de trabajar en este aspecto específico de la innovación, y esta metodología, inspirada en la forma de trabajo de grandes diseñadores (grandes creativos en general) me reafirma en ello.

Alexander propone un lenguaje visual común sobre el que poder construir, debatir e innovar sobre modelos de negocio. Convierte el análisis de estos en algo sobre lo que poder hablar de forma constructiva e incluso hace que esto llegue a ser ameno, por no decir divertido, que en el contexto de los negocios parece que no es una palabra bien vista. Este lenguaje visual es el pilar fundamental sobre el que se basa la metodología, y ha servido de base sobre la que se ha desarrollado el resto del trabajo. Hasta el momento no existían este tipo de lenguaje, lo que no propiciaba el consenso a la hora de hablar sobre el tema, haciendo complicado el trabajar en ellos. Gracias a la definición de este lenguaje común la tarea se hace mucho más sencilla.

Otro de los puntos clave a tener en cuenta cuando utilizamos esta herramienta, especialmente cuando orientamos los esfuerzos a producir modelos de negocio innovadores, es la posibilidad de realizar prototipados rápidos de diferentes modelos de negocio de una manera sencilla. El prototipado es una práctica extendida en el mundo de la innovación tecnológica pero que no suele darse cuando se trabaja en modelos de negocio. Este tipo de innovación debe pasar, al igual que la innovación tecnológica, por el prototipado continuo y la simulación de las posibles soluciones. No debemos desarrollar la idea que consideremos la mejor, sino que debemos probar con diferentes ideas y probar sus resultados.

Finalmentge la propuesta, en la práctica, tiene como módulo central el llamado “Business Model Canvas”, que básicamente es un espacio de trabajo en el cual se puede de una forma visual e intuitiva, utilizando como herramienta de modelado algo tan conocida como es el post-it, trabajar sobre modelos de negocio. Esta metodología nos puede servir tanto para captar la realidad existente o trabajar desde el principio en modelos de negocio completamente nuevos, siendo en todo momento posible “jugar” con ellos siguiendo una aproximación holística, es decir, teniendo en cuenta todos los factores que deben ser tenidos en cuenta.

A modo de resumen podemos decir que la propuesta de Alexander se basa en la definición de un lenguaje común visual sobre el que poder interactuar y trabajar sobre modelos de negocio, y la apuesta por el prototipado rápido de las propuestas de modelos de negocio. Todo ello teniendo como módulo central sobre el que desarrollar este diálogo el llamado “business model canvas”.

No puedo sino recomendar la lectura de su fantástico libro tanto por el contenido como en el continente, “Business Model Generation”.

En los próximos post ahondaremos un poco más sobre algunos puntos importantes de esta propuesta.

Tip 2: Factores a tener en cuenta al planificar la estrategia en innovación

Cuando hablamos de gestión de la innovación, y particularmente cuando tenemos que empezar a pensar en una estrategia para llevarla a cabo, no podemos pasar por alto reflexionar en torno a unos pocos puntos que sin ningún lugar a dudas nos ayudarán a planificar el camino que queremos seguir. En el post de hoy daremos un repaso a las principales palancas a tener en cuenta cuando diseñamos una estrategia de innovación.

Ya hemos comentado anteriormente la importancia de decidir en una primera instancia si queremos concebir la innovación dentro de la compañía o capturarla de fuera, es decir si queremos capturar valor de nuestro entorno o queremos generar ideas por medio de la cretividad. Pero esta no es la única decisión que se debe de tomar cuando planteamos una estrategia de innovación, debemos de pensar en otros factores a tener en cuenta. ¿Queremos innovaciones incrementales o las queremos radicales? ¿Queremos generar innovación tecnológica o la queremos también de negocio? ¿Queremos tener una innovación generada desde dentro de nuestra compañía o la queremos subcontratar a una empresa?

Como vemos las preguntas anteriores conllevan múltiples consecuencias en el entorno de las compañías tanto a  nivel de procesos como de personal. No es lo mismo tener un equipo que piense en innovaciones tecnológicas que en innovaciones de modelo de negocio. Los perfiles son diferentes y el equipo igualmente diferente. No implica esto que si un año se decide apostar más por la innovación de modelo tecnológico que por la tecnológica se tenga que cambiar a las personas. Soy de la opinión que en el perfil de una persona innovadora está incluido el gen del cambio y de la flexibilidad y que por lo tanto es posible evolucionar desde un tipo de innovación a otro.

Igualmente pasa con las innovaciones incrementales y radicales. Necesitmos realizar los ajustes necesarios dentro de los procesos de trabajo del equipo para que se incluya más heterogeneidad dentro del equipo aplicando también procesos de generación de ideas más agresivos si buscamos innovaciones más disruptivas. En cambio si lo que buscamos en innovación más incremental no estará de más que el equipo se encuentre más cercano al producto del cual queremos generar estas innovaciones.

Finalmente tenemos el tema de la innovación generada dentro de la empresa o fuera. Existen empresas que pueden ayudarnos a generar la innovación que necesitamos, como es el caso de IDEO, y de hecho pueden hacerlo de manera totalmente adaptada a nuestras necesidades. Tenemos que decidir de qué manera lo hacemos, si con personal interno o con personal externo.

Como vemos al final la planificación estratégica de la innovación es como la buena navegación en un barco de vela. No solamente hace falta tener extendidas las velas y el timón con el rumbo correcto, lo que hace falta para tener una navegación óptima es que la vela se encuentre en su estado de tensión justo y los demás componentes móviles del barco, tales como el timón, los aparejos, etc. en su posición más adecuada.

Tip 1: Define cómo alimentar tu embudo de innovación

Hoy inicio una serie de posts en la que iré proponiendo sugerencias para aplicar dentro de las organizaciones encamindadas a mejorar los procesos de innovación y en definitiva a mejorar la innovación y el grado de creatividad. Serán por lo general recomendaciones generales que deberán ser adaptadas a la idiosincrasia de cada una de las organizaciones.

En el último post hablábamos de la importancia de definir, de una manera clara, una estrategia de innovación para que esta sirva de guía y de punto de referencia. Sin un adecuado planteamiento de la misma, no será posible establecer un rumbo ni hacer los ajustes pertinentes para alcanzar nuestros objetivos. Es decir, sin ella, nos encontraremos perdidos y a merced de las posibles ideas ingeniosas que puedan ser generadas de forma aleatoria. Haciendo un símil náutico podríamos decir que una estrategia de innovación es la carta de navegación que nos permitirá en un momento dado realizar los ajustes necesarios para alcanzar nuestro destino y que nos servirá de mapa para poder alcanzarlo.

Hoy vamos a tratar de un aspecto clave a definir en la estrategia, estamos hablando de la manera en cómo alimentamos nuestro embudo de innovación. Es decir cuántas ideas queremos generar dentro de la organización y cuantas queremos tener de fuera. Este es un aspecto fundamental a la hora de definir nuestra estrategia, puesto que dependiendo de la proporción definida tendremos que orientar nuestros esfuerzos a buscar fuentes de innovación en otras organizaciones, grupos de investigación, etc. o a generarlas dentro de nuestra organización.

Una de las primeras conclusiones que podemos alcanzar cuando nos planteamos este asunto es que la entrada a nuestro embudo de innovación, es decir la entrada a todo el proceso a partir del cual tomaremos decisiones sobre que ideas desarrollar y por tanto que avanzarán a lo largo del tiempo en forma de proyectos hasta idealmente alcanzar al mercado, no tiene porque restringirse a ideas generadas internamente. Tenemos que intentar desprendernos de la idea de que lo que está inventado o concebido dentro de nuestras organizaciones es lo mejor que ese puede encontrar y que todo lo que viene de fuera no es adecuado.

Mucho se habla del paradigma de innovación abierta, pero se tiene que articular los mecanismos adecuados para que las posibles ideas que se generan en nuestro ecosistema puedan llegar en un momento determinado a formar parte del proceso de decisión de que proyectos atacar a lo largo del tiempo dándonos una ventaja competitiva. Esto no es un problema de estrategia, es un problema de definición de los procesos adecuados para que la estrategia pueda llevarse a cabo.

Por lo tanto si tenemos en consideración este aspecto de definición de porcentajes de ideas que tienen que venir de fuera de nuestra organización y de ideas que tienen que venir de dentro, llegaremos a la conclusión de que necesitamos un proceso de decisión que pueda tener en cuenta ambas entradas. Por lo tanto estaremos en las puertas de empezar a implementar una verdadera estrategia de innovación abierta en nuestra organización.

Estrategia y gestión de la innovación

Tal y como comentaba en el último post una gestión de la innovación es absolutamente necesaria para que una organización pase a depender de si misma en lo que concierne a su futuro. Cuando no se tienen habilitados los mecanismos adecuados para gestionar la innovación normalmente lo que nos encontramos es ante una organización que desarrolla un tipo de innovación incremental de supervivencia y que reacciona ante las amenazas del entorno de forma totalmente reactiva y defensiva. Es decir la organización no decide el tipo de innovaciones que va a realizar ni decide de qué manera las va a trasladar al mercado. La organización en este tipo de casos reacciona ante los cambios propuestos por los competidores y de vez en cuando, gracias al factor suerte de la ocurrencia genial, puede lanzar algo que se salga de la mera innovación incremental de supervivencia y que le de una cierta ventaja competitiva.

El primer aspecto que se debe tener en cuenta cuando hablamos de gestión de la innovación es el de la estrategia. Sin una estrategia de innovación no es posible dirigir los procesos y recursos de la compañía hacia el objetivo deseado. No será posible tampoco hacer los ajustes necesarios a lo largo de un periodo de tiempo para que se cumplan los objetivos planificados. No es lo mismo jugar en el mercado con una estrategia de seguidor que con una estrategia de líder. No es lo mismo querer tener al final del periodo un porcentaje significativo de innovaciones disruptivas que conformarse con tener unas pequeñas mejoras en los productos actuales. No es lo mismo querer captar ideas creativas del entorno que generarlas internamente. No es lo mismo generar tecnología que buscarla en el entorno. En definitiva no podemos decir que tenemos innovación en nuestra organización si no hemos previamente definido una estrategia de lo que queremos hacer en un periodo determinado y de que manera queremos significarnos en el mercado.

Por lo tanto vemos que son varios los factores que hay que tener en cuenta cuando hablamos de estrategia en innovación, y varias las herramientas conceptuales que tendremos que utilizar para definir esta estrategia.

Pero de esto seguiremos hablando en otro post.

Por qué es importante la gestión de la innovación en cualquier empresa

Durante las charlas que estoy impartiendo últimamente sobre gestión de la innovación, y de las conversaciones que también mantengo sobre la materia, puedo comprobar el creciente interés que suscita este tema entre todo el mundo que se mueve dentro del ámbito de la empresa, independientemente del rol que desempeñe dentro de la misma.

Hace unos días conversando con personas que están dentro del mundo de la innovación en España, y que están especialmente en contacto con el mundo de las PYMES, comentábamos lo importante que sería incidir en la formación sobre este tipo de materia y de los grandes beneficios que reportaría no solamente a la empresa sino en general a toda la sociedad. Una pequeña inversión en formación sobre innovación puede generar nuevas oportunidades. Al igual que la contabilidad requiere de un estudio y la tecnología requiere también de una formación, la innovación debe recibir un tratamiento similar.

Mucho se ha escrito ya sobre gestión de la innovación en grandes, medianas y pequeñas empresas, y por lo tanto considero que ya no es la hora de ponerse a reinventar la rueda o de hablar de conceptos vacíos y sin contenidos. La gestión de la innovación tiene actualmente un grado casi de ciencia y como tal debe tratarse. La innovación no es algo que esté al alcance de unos pocos iluminados o de grandes empresas biotecnológicas con laboratorios secretos llenos de científicos, la innovación, muy al contrario, es algo que puede planificarse, ejecutarse, medirse, etc. en cualquier empresa u organización.

Es el momento de tratar a la innovación como una técnica más de gestión de las empresas con las que obtener una ventaja competitiva, especialmente dentro de las PYMES. Innovar no es tener gente más inteligente ni trabajar solamente en intentar mejorar un producto. Para innovar hay que comunicarse con el entorno, colaborar, observar el mercado, etc. Con la emergencia de la innovación abierta llega la hora de establecer un ecosistema competitivo en el que colaboremos y podamos sacar beneficio mutuo.

La innovación no es una moda pasajera, la innovación está aquí para quedarse y quién no se adapte a este hecho tendrá muy difícil competir en un entorno cada vez más globalizado y competitivo.

Vigilancia del entorno e innovación

El Gloire, primer buque acorazado

La vigilancia del entorno (sea esta tecnológica, tecnológica, competitiva, la de cliente y la del entorno político y sociocultural) es un elemento clave dentro de una estructura de gestión de la innovación. Hace algún tiempo exponíamos en un post la importancia de este tipo de actividad para poder planificar una adecuada inteligencia estratégica. En el post de hoy quiero incidir de nuevo sobre la importancia de este punto en las organizaciones.

Al igual que en un barco el vigía, sea humano o electrónico, es clave a la hora de detectar posibles peligros con la suficiente anticipación como para que se pueda tener tiempo a reaccionar y evitar males mayores, la vigilancia de las diferentes variables del entorno dentro de cualquier organización es clave para poder reaccionar ante posibles amenazas u oportunidades que se generen en el mercado en el cual se navegue, perdón se opere.

Una gestión de la innovación que no tenga en cuenta la vigilancia podríamos decir que es equivalente a navegar en un barco sin mirar que es lo que sucede alrededor. Restos de naufragios, icebergs, ¡quién no se acuerda del Titanic!, piratas, etc. se pueden encontrar por el lado de las amenazas. Islas maravillosas por descubrir, náufragos a la deriva a los que podamos rescatar, y por qué no decirlo, bancos de peces de los cuales abastecernos podemos encontrarlos por la parte de las oportunidades. Todo esto lo podemos encontrar cuando se navega por lejanos mares observando qué es lo que ocurre en los alrededores. Básicamente esto se puede enunciar en una sentencia muy clara y contundente: ”Si miramos a nuestro alrededor tendremos más oportunidades de que ocurran cosas beneficiosas y también tendremos más oportunidades de que no ocurran otras que podrían perjudicarnos."

En el mundo de las organizaciones con una vocación innovadora la situación es muy similar, navegamos por mares desconocidos en los que a nuestro alrededor ocurren cosas constantemente. Puede ser que un pequeño hecho, producto, servicio, del que no somos conscientes “impacte” contra nuestro negocio y pueda ponerlo en riesgo. Al contrario puede ser que tengamos una oportunidad de mejorar un producto o servicio innovador con aportaciones de terceros y al no estar atentos la oportunidad pasa de largo.

La observación del entorno ha sido desde siempre una estrategia de supervivencia y como tal debe de ser especialmente tenida en cuenta en las épocas en la que nos movemos.

Lecciones a aprender de Silicon Valley

Hace unos meses, cuando inicié la aventura de escribir este blog, publiqué una serie de tres posts (I) (II) (III)  en los que señalaba los factores, que bajo mi punto de vista, hacían de Silicon Valley un lugar de éxito en cuanto a la generación de nuevas empresas tecnológicas. También señalaba una emisión de "Informe Semanal" titulado: “A la conquista de Silicon Valley” en la que, bajo mi punto de vista, se daba con muchas claves del éxito de un lugar tan singular.

Hoy quiero retomar este tema y sintetizar en unas pocas líneas los factores que considero claves y que deberíamos intentar reproducir, adaptar o al menos comprender si queremos impulsar ecosistemas similares en nuestros países.

Os adjunto la lista de elementos que, a modo de receta de cocina, una vez examinado de nuevo el programa en cuestión de Informe Semanal, he extraido como relevantes para el éxito del modelo en cuestión:

1. Ingredientes básicos: Talento + Creatividad + Imaginación + Aceptar el riesgo
2. Mensaje clave: Un lugar para tener éxito como emprendedor en nuevas tecnologías.
3. Un cocktail de: Compañías de nueva tecnología de éxito, Inversores, Innovadores y aceptación del riesgo.
4. Lema principal: Fracasar es aprender.
5. Diversos factores a tener en cuenta:

• Hay un respeto por las nuevas ideas.
• Nadie invierte en tus ideas si no vives cerca de tu trabajo.
• Si tienes una idea y un espíritu emprendedor, incluso si no tienes experiencia, tienes oportunidades.
• Los salarios son mucho más elevados que en Europa. (También la protección social es menor)
• Menos días de vacaciones. 22 días de vacaciones suenan a mucho en este entorno.
• Los políticos están abiertos a hablar con emprendedores y les ayudan a hacer contactos. Hay un interés por las nuevas tecnologías.
• Entrevistas a emprendedores: En 5 minutos los emprendedores deben de convencer al potencial socio respondiendo a las preguntas sobre quienes son, qué es lo que hacen y qué es lo qué quieren. Partiendo de esta primera presentación si el posible socio o colaborador financiero ve posibilidades se pasa a discutir sobre como integrar lo que uno ofrece con lo que el otro potencial socio tiene.
• Actores clave: Universidades, Inversores, espíritu emprendedor, multiculturalidad, fácil acceso al networking.

Vemos pues que hay una serie de elementos muy característicos en el ecosistema de Silicon Valley que lo hacen especialmente eficiente en cuanto a la creación de nuevas empresas de base tecnológica. La eterna pregunta es si de alguna manera este tipo de ecosistemas pueden ser replicados y cuáles son los factores que habría que cambiar en la ecuación para que funcionara fuera del área de la bahía de San Francisco.

¿Qué opináis sobre el tema?
¿Existe el potencial para crear algo parecido fuera de Estados Unidos?

Aprovecha las presentaciones para pensar fuera de la caja.

Ando estos días en unos cursos sobre habilidades comerciales y vuelvo a confirmar lo importante que es para desempeñar cualquier puesto en una organización el tener claro cómo transmitir las ideas por medio de presentaciones claras y bien estructuradas, desde las personas que trabajan en I+D+i a las que trabajan vendiendo los productos. Como muchos sabréis, hay dos partes comunes y fundamentales en cualquier presentación tanto interna como externa que son los mensajes iniciales y finales de las mismas. Entre las dos no llegaremos a invertir ni dos minutos, pero serán los fundamentales si queremos que nuestra presentación marque a la audiencia y no se quede olvidada como una más entre muchas.  Pero este no es el tema que quiero abordar hoy en el post. Hoy quiero hablar sobre la manera que nosotros, muchas veces sufridores oyentes de las presentaciones, podemos sacar provecho a estos momentos en los que atendemos a presentaciones para extraer nuevas ideas que finalmente puedan desembocar en innovaciones provechosas para nuestra organización.

Independientemente de la claridad a la hora de presentar que pueda tener el ponente es muy importante que podamos aprovechar el tiempo haciendo una escucha activa e intentando establecer conexiones fuera de la caja tan necesarias para generar ideas innovadoras. Las presentaciones son momentos excelentes para realizar dichas conexiones. La atención de una persona es algo muy volátil, ronda entre los 10 a los 20 segundos, este es el tiempo máximo que podemos escuchar a otra persona sin ponernos a pensar en otra cosa, y si la presentación no captura nuestro interés puede ser que este sea el único intervalo de tiempo en el que nos encontremos atendiendo a la misma. Si, he puesto las cifras correctas, no hablamos ni de 10 ni de 20 minutos, estamos hablando de una fracción muy pequeña durante la cuál el ponente debe tratar de captar la atención del público, o sea nosotros, o de otra manera la perderá irremediablemente para el resto de la charla. Desde el punto de vista del expectador tenemos que recurrir a alguna técnica que nos haga estar más tiempo concentrados en la presentación a la que estamos atendiendo y que por otra parte puede ser una excelente fuente de nuevas conexiones que nos permitirá pensar fuera de la caja.

El cerebro es una máquina que funciona muy rápido, no sé si tanto como se ve en la entretenida película origen, pero lo cierto es que en la mayoría de las ocasiones logramos hacer que se aburra, y es entonces cuando nos sumergimos en ese río de pensamientos que continuamente la mente genera. ¿Por qué no aprovechar este hecho para combinar ideas que nos vayan surgiendo de la charla con lo que nos aparece en nuestros pensamientos? Si lo hacemos de esta manera veremos como de charlas aparentemente aburridas o ajenas a nuestras principales preocupaciones u ocupaciones, o incluso de las charlas que nos interesan, saldrán enlaces muy interesantes que posteriormente podremos utilizar como entradas a nuestros procesos creativos.

Como técnica muy útil en estas ocasiones está la de apuntar lo que consideramos interesante de la charla a la que atendemos en un lado de una hoja, y los pensamientos que se nos vayan ocurriendo en el otro lado. De esta manera veremos las curiosas relaciones que se van generando. ¿Por qué se nos ocurre un pensamiento sobre un tema determinado cuando estamos escuchando algo de otro tema? ¿Tendrá alguna relación? ¿Qué ocurrirá si intentamos componer algo nuevo a partir de los dos? Preguntas sin duda interesantes que merece la pena indagar con la propia experiencia.



Claves para potenciar la creatividad en las organizaciones. (II) Gestión de la innovación y participación

En el post anterior analizamos someramente algunas de las barreras que hacían difícil que las organizaciones tuvieran una natural inclinación hacia la creatividad y consecuentemente a la innovación. Este fue el primer post de una serie que a lo largo de unos cuantos días vamos a desarrollar analizando algunas de las soluciones que pueden adoptarse dentro de las organizaciones para impulsar el ambiente creativo e innovador y minimizar el efecto de las barreras anteriormente descritas. También veremos las relaciones existentes entre la existencia de un ambiente creativo y los diferentes asuntos que hemos abordado a lo largo de los meses que llevamos hablando de innovación en Revolutions 2.0.

Las claves que proporcionaremos no pretenden ser un resumen pormenorizado de todas las posiblidades existentes, antes al contrario, se basan en mi propia experiencia y la idea es que entre todos vayamos enriqueciendo las explicaciones y proporcionando experiencias personales.  Como hemos comentado anteriormente veremos como al final todo se encuentra interconectado. Una adecuada gestión de la innovación está muy unida a un adecuado ambiente de innovación, y este a su vez estimula la generación de buenas ideas, etc. Pero para buscar las claves y volviendo a la pregunta que lanzábamos en el primer post de la serie: ¿Qué tal si nos fijamos en el mundo 2.0 para ver qué es lo que funciona allí y lo intentamos aplicar a nuestras organizaciones?

Este ambiente propicio para la innovación del que hablamos no se genera automáticamente de la noche a la mañana sin que se haya invertido tiempo, esfuerzo y planificación. Como primer pilar fundamental a tener en cuenta en la base de toda organización orientada a la innovación es muy importante que exista empatía y compromiso con los objetivos comunes a alcanzar por parte de todas las personas que integran los equipos. Si se quiere tener éxito a la hora de innovar o de investigar son necesarias personas que compartan objetivos comunes y que crean que su esfuerzo y trabajo son importantes para el resto del grupo.

Para que lo anterior se produzca son múltiples los factores que se tienen que tener en cuenta, pero empezaremos considerando uno que bajo mi punto de vista esencial, y es que se escuche la voz y se tenga en consideración las ideas generadas por todos y cada uno de los componentes del equipo que contribuyan de forma positiva a mejorar productos, procesos, etc. Al fin y al cabo es el equipo el que lleva hacia adelante los proyectos y de él depende el éxito de las iniciativas. Por lo anterior vemos que es imprescindible tener un sistema de gestión de la innovación adecuado, para que las ideas que se generen y se propongan por parte de los componentes del equipo no caigan en saco roto. Si una persona ve que ante una idea presentada se le escucha pero no se hace nada una y otra vez, al final desistirá de presentar ideas y por lo tanto se agotará la fuente fundamental de creatividad y de identificación con los objetivos comunes. Cuando hablamos de innovación todas las personas cuentan. Por lo tanto es muy importante que para impulsar el ambiente creativo en las organizaciones se disponga de un sistema adecuado de gestión de la innovación. Respecto a experiencias en este terreno de implantación de procesos para la adecuada gestión de la innovación podéis ver una muy interesante presentación que José Antonio de Miguel (@yoemprendo) ha incluido en el diálogo que tenemos abierto en nuestra página de Facebook de Revolutions 2.0 a la que os animo que os unáis.

Vemos como cuando hablamos de innovación en las organizaciones todo se encuentra entrelazado. El buen  clima en los equipos depende de muchos factores, el factor que hemos analizado hoy es el de la importancia de que los miembros del equipo se sientan parte del proyecto al que pertenecen y se sientan considerados a la hora de tener voz y poder proponer ideas. Pero esto no es posible si no se hace una adecuada gestión de la innovación.

En posts posteriores seguiremos viendo factores que pueden ayudar a la creación de este clima favorecedor de la innovación.

Claves para potenciar la creatividad en las organizaciones. (I)

La creatividad individual es un ingrediente básico dentro de las organizaciones para la existencia de un clima propicio a la innovación. Una actitud creativa por parte de los componentes de los equipos siempre conllevará la generación de ideas que al final, si son tratadas de forma adecuada, puedan transformarse en innovaciones. Pero tener un ambiente creativo en el que se proporcionen ideas que se salgan de lo ya establecido no es algo fácil si lo miramos desde el punto de vista de la gestión.

Como ya comentamos en posts anteriores  existe un paralelismo entre creatividad y organismos vivos. La creatividad si no se la cuida adecuadamente no se desarrollará con fuerza e incluso podrá desparecer por completo de la organización. En nuestro caso si no tenemos en nuestra organización ese entorno adecuado en el que pueda crecer este espíritu creativo, será muy complicado que se produzcan  innovaciones disruptivas,

En un ambiente hostil la mayoría de las personas, por puro instinto de protección, no se saldrán de la línea de pensamiento dominante y por lo tanto las oportunidades de generar innovación serán menores. Pero no solamente es el ambiente el que influye en la creatividad. Pensemos por un momento en las variables que pueden influir en que la cratividad sea menor entre los miembros de una organización:

1.- Nivel de presión del mundo operativo por llegar a cumplir objetivos.
2.- Competitividad entre compañeros para llegar a puestos más altos en la organización.
3.- Clima laboral adverso.
4.- Gestión de equipos autoritaria. Miedo al jefe.
5.- Dedicación a tareas con las que el empleado no se encuentra identificado.
6.- Asignación a tareas de manera repentina y sin explicación del por qué.
7.- Poca motivación del empleado  por llevar tiempo realizando la misma labor.
etc.

De la lista anterior vemos que la gestión de equipos y organizaciones es clave para que no se produzcan situaciones como las descritas, y que por lo tanto sea más sencillo tener un clima creativo y propicio para la innovación. Vemos que esta tarea es algo que no se antoja fácil.

En el siguiente post trataremos de diferentes recetas que pueden aplicarse a una organización para evitar las situaciones anteriormente descritas y consecuentemente para que el clima sea más propicio a la innovación. Mientras tanto propongo que pensemos en el mundo 2.0. del que muchos somos partícipes. Seguramente si nos ponemos a analizar qué es lo que mueve a la gente a colaborar y a proporcionar contenidos encontraremos algunas soluciones al problema.

¿Crees que están descritos todos los factores que pueden afectar a la creatividad?
¿Podrías listar algunos factores más que bajo tu punto de vista merman la capacidad creativa de los equipos?

El concepto de saturación en el mercado y su relación con la innovación

Hace unos días le preguntaba a un fotógrafo profesional qué ventajas y desventajas le veía a la nueva suite de productos CS5 de Adobe respecto a las anteriores. La respuesta de él fue muy tajante y clara "Para qué necesitamos los fotógrafos como yo una nueva versión, con lo que hay en las anteriores es más que suficiente para realizar un buen trabajo". Y realmente esto es así, los programas de diseño, edición fotográfica, etc. han llegado a un punto tal de sofisticación que a un usuario medio o incluso avanzado estos empiezan a tener tantas funcionalidades que le son imposibles de utilizar o aprender.

Este no es un caso ni mucho menos raro ni único, por poner otro ejemplo, casi todos somos usuarios del MS Office y también podemos observar en estos programas de ofimática una cantidad ingente de funcionalidades que raramente utilizamos. ¿Qué es lo que ocurre con estos productos? que han alcanzado el punto de saturación en cuanto a funcionalidades ofrecidas por los mismos al usuario. En otras palabras, los productos han alcanzado un estado de desarrollo en el cual el rendimiento que ofrecen están muy por encima de las necesidades de un usuario medio y de esta manera es poco probable que estos vayan a pagar más por nuevas versiones del mismo pues saben que no van a sacar un mayor beneficio.

Este concepto de saturación del producto en el mercado está muy relacionado con conceptos que expusimos en posts anteriores tales como el del dilema del innovador y el de los "No consumidores" (I) y (II). Respecto al dilema del innovador y a modo de resumen comentábamos que las grandes compañías al centrarse en el segmento del mercado que les proporciona un mayor rendimiento, es decir en sus clientes principales, introducen mejoras cada vez más específicas en sus productos alejando el interés sobre estos de la base de clientes del mercado. De esta manera una empresa o emprendedor que identifique una oportunidad de ofrecer un producto más sencillo, con menores costes de desarrollo para cubrir necesidades que una parte del mercado demanda, tendrá un hueco en el mismo. Respecto a los "no consumidores" analizamos algunas de las variables para que una empresa pudiera atacar a un segmento del mercado que no consumían sus productos, investigando sobre diferentes aspectos como la habilidad necesaria para manejar un producto, el coste del mismo para un usuario medio, la facilidad de acceso al producto y el tiempo disponible por el usuario para poder utilizar el producto.

Vemos pues que identificar cuándo un cliente empieza a estar saturado es algo fundamental para poder reaccionar a tiempo y ofrecer nuevos productos, o modificaciones de los productos actuales, que puedan reactivar este mercado. Es decir necesitamos producir innovaciones disruptivas que hagan el producto más accesible a un usuario medio en alguna dimensión. ¿Por qué no analizar las  que analizamos en el caso de los "no consumidores"?

Fijémonos como ejemplo de producto que ha cambiado las reglas del juego en un mercado muy establecido, como es el de las consolas de videojuegos, en la Wii de Nintendo. que se ha introducido en un mercado claramente saturado apuntando hacia jugadores menos expertos y que no tienen ni tanto tiempo ni la habilidad necesaria para utilizar los complicados juegos hechos para PlayStation o Xbox. O como el de Google introduciendo Google docs ofreciendo de esta manera un producto con unas funcionalidades limitadas pero suficientes para unos usuarios medios que forman el grueso fundamental del mercado.

El concepto de saturación es un aspecto fundamental para analizar posibles oportunidades de innovación en el mercado, dando lugar a nuevas oportunidades tanto a las empresas establecidas como a las que entran nuevas en el mismo.

¿Tenéis más ejemplos de productos que se han introducido en mercados en los que un producto estaba saturado?

¿Cuál es vuestra opinión al respecto?

Sobre la fase de superación de barreras para la implementación de ideas disruptivas



Alejandro combate contra el rey persa Darío III en la batalla de Issos (Source Wikipedia)

Hoy vamos a completar esta serie de posts que iniciamos hace ya unos días en la que estamos describiendo maneras de convertir ideas que en principio resultaban de difícil implantación en innovaciones exitosas. Abordaremos la fase de ataque final a los problemas que presentan las ideas seleccionadas para que puedan ser efectivamente implementadas.

Como ya hemos comentado anteriormente, el trabajo en equipo y la buena gestión del mismo es clave a lo largo de todas las fases del proceso para poder alcanzar los resultados esperados, es decir para poder tener un conjunto de soluciones innovadoras implementables mediante un plan de acción concreto.

En los diferentes posts hemos descrito la importancia de trabajar con un equipo suficientemente heterogéneo en la fase de generación de ideas para obtener soluciones con un valor diferenciador respecto a las ya existentes. Hemos visto también, mediante el proceso de positivación de las ideas, de qué manera podemos enriquecer la idea y motivar a un equipo para hacer que posibles soluciones que en principio podían ser vistas como propiedad de la persona que las generó pasen a ser propiedad del grupo. También Hemos hablado del papel clave de los distintos roles en el equipo para que exista un ambiente propicio para el trabajo en grupo y hemos abordado la importancia de la designación de un receptor/propietario de la solución que guíe la búsqueda de la solución y responda a las preguntas que se puedan plantear.

Por lo tanto en esta última fase del proceso nos encontramos con un grupo de potenciales soluciones seleccionadas como innovadoras y seleccionadas por su alto nivel de intriga, por corazonada o, por decirlo de otra manera, por el "feeling" que despiertan más que por su viabilidad de implantación. A este grupo de ideas le hemos aplicado el proceso de positivación grupal que descrito con anterioridad y por lo tanto se dispone en este punto del proceso de un conjunto de ideas enriquecidas con los puntos de vista de todo el grupo y con sentimiento de propiedad de las mismas por parte de él.

Pero, no todo van a ser puntos positivos. No todo va a ser un camino fácil de recorrer, nunca es así salvo en las películas. Es en este momento del proceso cuando nos encontramos con los inevitables problemas de la selección hecha con el corazón más que con la razón. En este momento el/los propietario/s de la solución, es decir la persona o personas que ha seleccionado un grupo de ideas entre muchas guiados por ese “feeling”, tienen que empezar a desgranar cuáles son los inconvenientes que encuentran a la implementación. Es más, deben proceder a realizar una lista priorizada por orden de importancia de los principales factores bloqueantes que pueden hacer la solución inviable. Se puede observar como al realizar esta lista tendremos unas cuantas cuestiones clave que si se logran solucionar desbloquearán el resto casi de manera automática. Podemos poner como ejemplo el de una solución identificada como clave para el negocio que puede ser difícil de financiar internamente en la compañía, y que por lo tanto a priori será complicada llevarla ni siquiera a presentarla al consejo de dirección. Vemos así que estas barreras están compuestas principalmente por un problema clave que forma el nudo gordiano de la solución y unos problemas asociados y dependientes jerárquicamente del primero. Para llegar a una solución final deberemos de proceder a romper este nudo, utilizando la inteligencia como espada, para que el resto de problemas asociados se vuelvan abordables.

Pero ¿De qué manera afrontar esta tarea? La respuesta está en el grupo y en la recursividad del proceso expuesto. Una vez identificado el problema hay que proceder a trabajar nuevamente en grupo para darle solución. Cual cirujano experto hemos llegado a entrar mediante cortes precisos en el cuerpo de la solución y hemos hallado dónde se encontraba el problema principal. Ahora como científicos procederemos a encontrarle solución. Propondremos buscar caminos alternativos que permitan llegar a una solución implementable y al plan de acción concreto.

Con el ejemplo expuesto sobre el problema de la financiación de la solución, ¿Qué tal si recurrimos a fuentes externas de financiación? ¿Qué tal si exploramos la manera de pedir ayudas a la administración? ¿Qué tal si sondeamos las posibilidades de financiación de nuestra idea hablando con dichos organismos públicos? Como vemos, lo que anteriormente encontrábamos como un problema de difícil solución empieza a tener visos de tener viabilidad. Las ideas del grupo darán una nueva perspectiva al propietario del problema y este irá viendo la viabilidad de las sugerencias. 

Al final del proceso estas ideas se plasmarán en un plan concreto de acción en el que detallaremos la persona que debe realizar la tarea y fecha concreta. Esto es especialmente importante puesto que sin este plan de acción no tendremos una hoja de ruta que ayude a implementar esas ideas. 

Llegamos al final de esta serie de posts sobre la manera en que mediante el trabajo en grupo, distribución apropiada de roles, búsqueda de soluciones basadas más en la irracionalidad que en la racionalidad podemos refinar ideas potencialmente innovadoras y aterrizarlas en el mundo real de la implementación. 

El trabajo en equipo como clave del éxito en la positivación de ideas innovadoras

Continuamos la serie que iniciamos hace unos días en la que exponemos la manera en cómo generar y evolucionar ideas innovadoras, que aparentemente pueden resultar a priori inviables en su desarrollo, para que finalmente se pueda abordar una implementación de ellas. Como vimos en el post anterior es fundamental para tener ideas/soluciones innovadoras el seleccionarlas más por la intriga o por corazonadas que por la viabilidad efectiva de las mismas.

Llegados a este punto del proceso nos encontramos con que tenemos un conjunto de ideas muy atractivas desde el punto de vista de la potencial solución pero que se encuentran todavía muy lejos de poder ser implementadas, ya sea por problemas en estado de la técnica, presupuestarios, organizativos, etc. Esto es en parte lógico, ya que sus potenciales ventajas/barreras todavía no han sido analizadas con más de profundidad. Es este análisis de los puntos positivos de la idea el primer paso a dar en el proceso de maduración de la misma.

Como hemos comentado en muchas ocasiones, la implicación y el sentimiento de pertenencia del grupo hacia la idea es algo fundamental para el éxito de este tipo de procesos en los que priman las soluciones innovadoras. Es por lo tanto muy necesario que el equipo que ha generado estas ideas se involucre totalmente en este proceso de maduración de las mismas. Es posible que el equipo aun siendo responsable de la generación de dichas ideas, no se sienta totalmente identificado con ellas. Con esto quiero decir que aun habiendo trabajado conjuntamente generando ideas y aun habiendo sido estas generadas por todos los miembros (directa o indirectamente), puede existir el sentimiento individual de que la idea es de la persona que la ha expuesto. Por esto es un paso clave en el proceso el proceder a mejorar las ideas seleccionadas entre todos los componentes del equipo para que al final exista un compromiso total entre todos lo miembros del mismo para con la idea resultante.

En esta primera fase de maduración se pedirá al equipo que exponga solo lo positivo de la idea, no se permitirán críticas a la misma, de esto se encargará el moderador de la sesión. Otra de las peculiaridades del proceso a seguir es que una vez que parezca que el equipo ha listado todas las potenciales ventajas de la solución, el moderador debe "forzar" a cada uno de los componentes del mismo a dar otra ventaja de la solución. De esta manera estamos obligando a pensar de una manera más profunda respecto a la solución analizada. El moderador debería de hacer esto en una ronda final entre todos los componentes del grupo.

En este proceso de mejora, además de hacer a todos partícipes de la solución final, se va a enriquecer la idea sustancialmente, pues todo el esfuerzo intelectual del grupo se enfocará a proporcionar puntos de vista positivos. Las diferentes opiniones "positivas" y el diferente background de los componentes del grupo van a permitir que en esta lista "positiva" se introduzcan puntos de vista ni siquiera contemplados por el que seleccionó la idea, lo que hará la misma más atractiva. Además este proceso servirá para que una vez se hayan listado todos los puntos positivos de las potenciales soluciones se pueda realizar una priorización de las mismas, con lo que se dispondrá de una lista ordenada de potenciales soluciones innovadoras para atacar al problema objeto del proceso.

Por lo tanto un proceso en equipo de positivación de las ideas seleccionadas en el paso anterior permitirá de manera resumida:

1.- Identificar a todo el equipo con la potencial solución: Al participar todos en la búsqueda de puntos positivos y ventajas de la idea se dejará de tener la percepción de que la idea es de un miembro del equipo para pensar que en cierta parte la idea es de todos.

2.- La búsqueda de las ventajas y puntos a favor de la solución permite evolucionarla de manera que al final del proceso el conjunto de ideas seleccionadas salgan reforzadas del proceso.

3.- Al forzar e ir un paso más allá al dar cada uno de los miembros del equipo sus ventajas se descubrirán nuevas oportunidades y ventajas de la idea ni siquiera consideradas.

4.- Al final de todo el proceso se dispondra de una clasificación ordenada por soluciones innovadoras que ofrecen más ventajas respecto a otras y por tanto se podrá abordar la fase de identificación de barreras según el interés de la solución.

Una vez finalizada esta fase de "positivación" se pasará a la siguiente, la de identificación de barreras en la implementación o despliegue de la misma. Este será el objeto de un post posterior en la serie.

La intuición y la heterogeneidad como base de la generación y selección de ideas innovadoras

En este segundo post de la serie que iniciamos en días anteriores vamos a hablar de los aspectos a tener en cuenta en la selección de ideas para que estas sean las más innovadoras posibles en la solución de los retos planteados. También abordaremos al final del post cuales son los elementos clave que deben existir en cualquier proceso de generación de ideas y qué caractéristicas deben tener para poder asegurar un adecuado grado de innovación en la generación de las ideas. Estos son por lo tanto los primeros pasos que se deben dar siempre en cualquier proceso en el que quiera pasar del "territorio creativo" al de la innovación.

Si de entre un conjunto de soluciones escogemos aquellas que vemos que son más fáciles de implementar, llegaremos a las mismas soluciones de siempre, por lo tanto llegaremos a soluciones menos innovadoras. Entonces la pregunta que debemos responder es ¿cuál debe ser nuestro criterio a la hora de tomar decisiones?

La clave para poder disponer finalmente de una solución innovadora está en basar la selección de las ideas que vienen de la fase de generación en las intuiciones, corazonadas, intriga o en el "feeling" que despiertan. No deberíamos en este momento crucial del proceso pensar en la viabilidad de la solución ya que de hacerlo así no saldremos de la espiral conservadora. Tal y como hemos comentado anteriormente, si basamos el criterio de selección en la viabilidad, al final tendremos soluciones viables pero poco innovadoras. Sin embargo si "forzamos" esta selección y optamos por aspectos más intuitivos llegaremos a soluciones que a priori pueden ser menos viables pero que sin duda serán más innovadoras al final del proceso. Pongamos un ejemplo: Supongamos que queremos mejorar el tráfico de una carretera. Las soluciones más viables pueden venir de ampliar el número de carriles de uno a dos, poner sistemas de control de tráfico automáticos e inteligentes que tengan como base fundamental los semáforos y complejos sistemas de decisión, etc. Pero vamos a pensar de una manera más intuitiva que razonada. ¿Qué tal si ponemos carreteras volantes, o si proponemos que los coches puedan desplazarse por el aire con un sistema de transporte aéreo? Vemos que estas soluciones podrían ser rechazadas a priori por considerarse poco serias o alocadas. Pero son este tipo de ideas que se salen de la lógica predominante las que pueden dar lugar a soluciones más novedosas.

Pasemos ahora a hablar un momento sobre el proceso de generación de ideas y reflexionemos sobre la forma en que este proceso de generación puede funcionan mejor para generar ideas "diferentes" e innovadoras. La mejor forma de abordar un proceso de generación de ideas es sin duda por medio de (1) grupos de trabajo heterogéneos. Un grupo formado por personas de diferentes procedencias proporcionarán puntos de vista diferentes y enriquecedores. Este tema ya lo hemos abordado en posts anteriores. A mayor heterogeneidad de las personas que intervienen en el proceso de generación de ideas, más creativas serán las ideas que surjan del mismo. En este proceso de generación de ideas al final tiene que existir un (2) dueño de la solución que será el que tome las decisiones sobre qué ideas le resultan más atractivas y cuales menos desde su punto de vista. Es esta persona, o grupo reducido de ellas, es el que tiene la responsabilidad final de escoger de entre todas las soluciones posibles las que resulten más atractivas y con más potencial de ser diferentes a lo ya existente. Por lo tanto el dueño de la solución final será el que tenga que optar por soluciones más innovadoras o soluciones más conservadoras.  Será este el principal responsable del grado de innovación de la solución escogida. Por lo tanto el designar un dueño de la solución en este tipo de proceso es clave para generar el tipo de soluciones que se busquen.


Por último en cualquier proceso de generación de ideas tiene que existir la figura del (3) moderador. El que ejerza este papel debe de evitar emitir cualquier opinión y debe favorecer la participación y el buen ambiente entre los integrantes del equipo. 


Por lo tanto podemos concluir que los factores esenciales para que se produzca una generación y selección de ideas innovadoras es que la selección de las ideas debe basarse en la intuición, intriga, corazonada, etc. Dejando de un lado la viabilidad de las soluciones. Respecto al proceso de generación resulta fundamental la existencia de un dueño de la solución que tenga claro el tipo de soluciones que anda buscando, que exista un equipo heterogéneo que produzca ideas diferentes y finalmente que exista un moderador que ayude a crear buen ambiente y que favorezca la participación de todos los asistentes.

En el próximo post hablaremos sobre el siguiente paso del proceso, esto es hablaremos sobre el enriquecimiento de las ideas por parte del equipo para poder fundamentar y desarrollar de una manera más adecuada y cooperativa las ideas seleccionadas.

De cómo evolucionar las ideas para hacerlas realizables (I)

En esta serie de posts que hoy comenzamos vamos a hablar, como el título bien indica, sobre la manera en que podemos hacer que ideas a priori de muy difícil implementación o carentes de sentido, pero enórmemente interesantes, puedan evolucionar hasta el punto en que barreras que al principio del análisis impedirán llevarlas a la prácticas son de alguna manera salvables. Es decir de qué manera podemos evolucionar las ideas para poder tener una toma de decisiones más informada. Esta técnica que vamos a explicar está basada en sus principios en el llamado "developmental thinking" o pensamiento evolutivo, término acuñado por Synectics y del que se puede encontrar más información en un libro que ya hemos referenciado en alguna otra ocasión llamado "Creativity Inc".

En el post de hoy describiremos la importancia de realizar este proceso de evolución de las ideas de una manera adecuada. En el post siguiente describiremos los pasos a tener en cuenta de una manera más detallada y expondremos ejemplos concretos.

El proceso por el cual llegamos a obtener las ideas a las que posteriormente aplicaremos este proceso es indiferente, puede ser que provengan de un brainstorming, de técnicas de creatividad dirigida, etc. Lo importante en este proceso de generación, como ya hemos comentado en otras ocasiones, es que no pongamos barreras cuando generamos las ideas y que no matemos las mismas antes de que se encuentren en el punto óptimo para hacerlo. Con el proceso de pensamiento evolutivo que vamos a explicar lo que haremos será mejorar las ideas que consideramos más interesantes independientemente de la viabilidad que en un principio se pueda prever, hasta llegar a analizar las verdaderas virtudes y defectos de las mismas. La selección de las ideas que pasaremos a este proceso de pensamiento evolutivo debería realizarse basada en la intriga o en corazonadas, evitando dejarnos llevar por su viabilidad técnica. De esta manera aseguraremos que sean las ideas con más visos de ser realmente innovadoras las que tengan más posibilidades de llegar a ser implementadas.

Muchas veces se tiene la tentación de dar a las ideas una valoración de seguir adelante o abandonarlas simplemente con la información de partida que ha servido para generar la idea. El punto clave consiste en no tomar esta decisión sin antes haber pensado un poco más sobre las ventajas, desventajas, tipos de barreras con la que nos enfrentamos, etc.

Pongamos un ejemplo. Supongamos que del proceso de generación de ideas para resolver un problema surge una solución que resulta enórmemente cara. De aquí, si aplicáramos los procesos de decisión ejecutiva tradicionales se tomaría una decisión sobre esta solución y normalmente se procedería a eliminarla por ser demasiado cara. Sin embargo el enfoque que se propone consiste en no enfrentar a la idea con un punto de decisión sobre si seguir o no con su implementación en este estadio de evolución, sino someter a la idea a otra ronda de reflexión y plantear la barrera inicialmente detectada como insalvable como un input a otro proceso creativo, el de solucionar el problema de ¿Cómo obtener dinero para financiar esta solución? o incluso ¿como hacer que esta solución sea más barata?

En definitiva, el corazón de esta técnica consiste en seleccionar ideas que puedan ser innovadoras basándonos en su intriga o en una corazonada asociada, nunca en viabilidad técnica, de negocio, de mercado, etc. Una vez seleccionadas estas ideas más innovadoras y atractivas deberemos someterlas a un proceso de maduración dentro de un grupo que trabaje con técnicas de pensamiento evolutivo, centrándose este grupo en detectar puntos positivos de la idea, barreras a salvar, etc. Posteriormente las barreras más difíciles de superar se someterán a otro proceso creativo del cuál podamos extraer finalmente soluciones que hagan implementable la misma.

En el próximo post expondremos los pasos a seguir de una manera más detallada y con algún ejemplo concreto.

¿Te parece interesante este tipo de técnicas?
¿Has participado alguna vez en alguna actividad similar a esta? ¿Qué te parecen?

Como siempre tus comentarios son bienvenidos.