Diseño de modelos de negocio

Escribo este post en el avión que me trae de vuelta a Madrid después de haber asistido al seminario de Alexander Osterwalder sobre innovación de modelos de negocio o, haciendo uso de una terminología que refleja mejor la propuesta del ponente, "sobre el diseño de modelos de negocio". Hace un tiempo que llevo recalcando la importancia de trabajar en este aspecto específico de la innovación, y esta metodología, inspirada en la forma de trabajo de grandes diseñadores (grandes creativos en general) me reafirma en ello.

Alexander propone un lenguaje visual común sobre el que poder construir, debatir e innovar sobre modelos de negocio. Convierte el análisis de estos en algo sobre lo que poder hablar de forma constructiva e incluso hace que esto llegue a ser ameno, por no decir divertido, que en el contexto de los negocios parece que no es una palabra bien vista. Este lenguaje visual es el pilar fundamental sobre el que se basa la metodología, y ha servido de base sobre la que se ha desarrollado el resto del trabajo. Hasta el momento no existían este tipo de lenguaje, lo que no propiciaba el consenso a la hora de hablar sobre el tema, haciendo complicado el trabajar en ellos. Gracias a la definición de este lenguaje común la tarea se hace mucho más sencilla.

Otro de los puntos clave a tener en cuenta cuando utilizamos esta herramienta, especialmente cuando orientamos los esfuerzos a producir modelos de negocio innovadores, es la posibilidad de realizar prototipados rápidos de diferentes modelos de negocio de una manera sencilla. El prototipado es una práctica extendida en el mundo de la innovación tecnológica pero que no suele darse cuando se trabaja en modelos de negocio. Este tipo de innovación debe pasar, al igual que la innovación tecnológica, por el prototipado continuo y la simulación de las posibles soluciones. No debemos desarrollar la idea que consideremos la mejor, sino que debemos probar con diferentes ideas y probar sus resultados.

Finalmentge la propuesta, en la práctica, tiene como módulo central el llamado “Business Model Canvas”, que básicamente es un espacio de trabajo en el cual se puede de una forma visual e intuitiva, utilizando como herramienta de modelado algo tan conocida como es el post-it, trabajar sobre modelos de negocio. Esta metodología nos puede servir tanto para captar la realidad existente o trabajar desde el principio en modelos de negocio completamente nuevos, siendo en todo momento posible “jugar” con ellos siguiendo una aproximación holística, es decir, teniendo en cuenta todos los factores que deben ser tenidos en cuenta.

A modo de resumen podemos decir que la propuesta de Alexander se basa en la definición de un lenguaje común visual sobre el que poder interactuar y trabajar sobre modelos de negocio, y la apuesta por el prototipado rápido de las propuestas de modelos de negocio. Todo ello teniendo como módulo central sobre el que desarrollar este diálogo el llamado “business model canvas”.

No puedo sino recomendar la lectura de su fantástico libro tanto por el contenido como en el continente, “Business Model Generation”.

En los próximos post ahondaremos un poco más sobre algunos puntos importantes de esta propuesta.

Tip 2: Factores a tener en cuenta al planificar la estrategia en innovación

Cuando hablamos de gestión de la innovación, y particularmente cuando tenemos que empezar a pensar en una estrategia para llevarla a cabo, no podemos pasar por alto reflexionar en torno a unos pocos puntos que sin ningún lugar a dudas nos ayudarán a planificar el camino que queremos seguir. En el post de hoy daremos un repaso a las principales palancas a tener en cuenta cuando diseñamos una estrategia de innovación.

Ya hemos comentado anteriormente la importancia de decidir en una primera instancia si queremos concebir la innovación dentro de la compañía o capturarla de fuera, es decir si queremos capturar valor de nuestro entorno o queremos generar ideas por medio de la cretividad. Pero esta no es la única decisión que se debe de tomar cuando planteamos una estrategia de innovación, debemos de pensar en otros factores a tener en cuenta. ¿Queremos innovaciones incrementales o las queremos radicales? ¿Queremos generar innovación tecnológica o la queremos también de negocio? ¿Queremos tener una innovación generada desde dentro de nuestra compañía o la queremos subcontratar a una empresa?

Como vemos las preguntas anteriores conllevan múltiples consecuencias en el entorno de las compañías tanto a  nivel de procesos como de personal. No es lo mismo tener un equipo que piense en innovaciones tecnológicas que en innovaciones de modelo de negocio. Los perfiles son diferentes y el equipo igualmente diferente. No implica esto que si un año se decide apostar más por la innovación de modelo tecnológico que por la tecnológica se tenga que cambiar a las personas. Soy de la opinión que en el perfil de una persona innovadora está incluido el gen del cambio y de la flexibilidad y que por lo tanto es posible evolucionar desde un tipo de innovación a otro.

Igualmente pasa con las innovaciones incrementales y radicales. Necesitmos realizar los ajustes necesarios dentro de los procesos de trabajo del equipo para que se incluya más heterogeneidad dentro del equipo aplicando también procesos de generación de ideas más agresivos si buscamos innovaciones más disruptivas. En cambio si lo que buscamos en innovación más incremental no estará de más que el equipo se encuentre más cercano al producto del cual queremos generar estas innovaciones.

Finalmente tenemos el tema de la innovación generada dentro de la empresa o fuera. Existen empresas que pueden ayudarnos a generar la innovación que necesitamos, como es el caso de IDEO, y de hecho pueden hacerlo de manera totalmente adaptada a nuestras necesidades. Tenemos que decidir de qué manera lo hacemos, si con personal interno o con personal externo.

Como vemos al final la planificación estratégica de la innovación es como la buena navegación en un barco de vela. No solamente hace falta tener extendidas las velas y el timón con el rumbo correcto, lo que hace falta para tener una navegación óptima es que la vela se encuentre en su estado de tensión justo y los demás componentes móviles del barco, tales como el timón, los aparejos, etc. en su posición más adecuada.

Tip 1: Define cómo alimentar tu embudo de innovación

Hoy inicio una serie de posts en la que iré proponiendo sugerencias para aplicar dentro de las organizaciones encamindadas a mejorar los procesos de innovación y en definitiva a mejorar la innovación y el grado de creatividad. Serán por lo general recomendaciones generales que deberán ser adaptadas a la idiosincrasia de cada una de las organizaciones.

En el último post hablábamos de la importancia de definir, de una manera clara, una estrategia de innovación para que esta sirva de guía y de punto de referencia. Sin un adecuado planteamiento de la misma, no será posible establecer un rumbo ni hacer los ajustes pertinentes para alcanzar nuestros objetivos. Es decir, sin ella, nos encontraremos perdidos y a merced de las posibles ideas ingeniosas que puedan ser generadas de forma aleatoria. Haciendo un símil náutico podríamos decir que una estrategia de innovación es la carta de navegación que nos permitirá en un momento dado realizar los ajustes necesarios para alcanzar nuestro destino y que nos servirá de mapa para poder alcanzarlo.

Hoy vamos a tratar de un aspecto clave a definir en la estrategia, estamos hablando de la manera en cómo alimentamos nuestro embudo de innovación. Es decir cuántas ideas queremos generar dentro de la organización y cuantas queremos tener de fuera. Este es un aspecto fundamental a la hora de definir nuestra estrategia, puesto que dependiendo de la proporción definida tendremos que orientar nuestros esfuerzos a buscar fuentes de innovación en otras organizaciones, grupos de investigación, etc. o a generarlas dentro de nuestra organización.

Una de las primeras conclusiones que podemos alcanzar cuando nos planteamos este asunto es que la entrada a nuestro embudo de innovación, es decir la entrada a todo el proceso a partir del cual tomaremos decisiones sobre que ideas desarrollar y por tanto que avanzarán a lo largo del tiempo en forma de proyectos hasta idealmente alcanzar al mercado, no tiene porque restringirse a ideas generadas internamente. Tenemos que intentar desprendernos de la idea de que lo que está inventado o concebido dentro de nuestras organizaciones es lo mejor que ese puede encontrar y que todo lo que viene de fuera no es adecuado.

Mucho se habla del paradigma de innovación abierta, pero se tiene que articular los mecanismos adecuados para que las posibles ideas que se generan en nuestro ecosistema puedan llegar en un momento determinado a formar parte del proceso de decisión de que proyectos atacar a lo largo del tiempo dándonos una ventaja competitiva. Esto no es un problema de estrategia, es un problema de definición de los procesos adecuados para que la estrategia pueda llevarse a cabo.

Por lo tanto si tenemos en consideración este aspecto de definición de porcentajes de ideas que tienen que venir de fuera de nuestra organización y de ideas que tienen que venir de dentro, llegaremos a la conclusión de que necesitamos un proceso de decisión que pueda tener en cuenta ambas entradas. Por lo tanto estaremos en las puertas de empezar a implementar una verdadera estrategia de innovación abierta en nuestra organización.