Contra la Innovación y la Creatividad: Perfección y Seguidismos

Sorprendente esta charla en TED de la niña prodigio Adora Svitak que sirve muy bien para ilustrar el tema del que quiero hablar hoy: los peligros que la cultura occidental tiene para el pensamiento innovador.

En relación con este tema, me ha gustado mucho el post que ha publicado hoy Vineet Nayar en su blog del HBR titulado :"The miracle of making mistakes". El miedo al fracaso y al error es una consecuencia de la educación y de los valores que recibimos desde bien pequeños. En estas tempranas edades, y hasta la finalización de la etapa educativa, se nos enseña que cualquier actividad que realicemos tiene que acercarse a la perfección, puesto que si esto no ocurre así, no destacaremos del resto, no llegaremos los primeros y por lo tanto no podremos ascender en la escala social del reconocimiento. El problema que tiene esta forma de ver las cosas es que ya no vale en los tiempos que corren. El miedo a equivocarse es algo que debemos desterrar de nuestra forma de actuar puesto que sin error, no hay ni creatividad ni innovación, y estas son las claves de la salvación de nuestra economía. Personas en el mundo que pueden hacer las cosas muy bien hay cientos de millones, personas que no temen al error y que de cada fallo extraen una enseñanza que les hace mejores hay menos, y sociedades en las que se valore el hecho de emprender caminos nuevos aun a riesgo de equivocarse, muchas menos. Y en manos de esta minoría suelen estar la mayoría de los avances que se producen. Quiero aquí volver a hacer referencia al post en el que comenté los vídeos sobre la vida de Steve Jobs y de Rafa Nadal, que son más que inspiradores.

Pero nuestra cultura no solamente tiene este signo distintivo de la estigmatización del que hierra. Otro de los puntos clave que merman el pensamiento creativo y por tanto la innovación es el del análisis destructivo de las ideas. Ante cualquier nueva idea, sugerencia, etc. la primera reacción que se suele tener es el de ponerle objeciones, problemas, etc. Como ya vimos en la serie de posts sobre el pensamiento creativo, con esta forma de actuar tampoco permitiremos que las ideas nuevas crezcan y se desarrollen hasta alcanzar un estado en el que puedan transformarse en innovación. Por lo tanto se favorece el que a cualquier nueva iniciativa que surja le caigan encima unos cuantos cientos de peros y de argumentos en su contra. En lugar de esta actitud, deberíamos intentar de tener la contraria, es decir la de intentar buscarle los puntos de mejora a las ideas y evolucionarlas, pronto descubriríamos que ideas que en un principio puede sonar a estupidez, con los siguientes refinos llegarán a convertirse en serios candidatos a ser innovaciones disruptivas.

Suelo contar en las charlas algo que considero a la vez un defecto y una virtud, y es el no plantearse el status de las cosas establecidas ni de las acciones que desarrollamos. Es el : "si toda la vida se ha hecho así, para que cambiar". Como punto positivo es que esta actitud nos es muy eficiente a la hora de subsistir en un entorno tan complejo como el que vivimos. El lado negativo es que nos lleva a un comportamiento totalmente predecible y por lo tanto poco innovador y creativo. De comportamientos predecibles, como todos sabemos, se llega a soluciones predecibles. Intentemos nuevas rutas y nuevas formas de hacer las cosas. Hay un filósofo de la ciencia que ejemplifica muy bien esta forma de ver la ciencia, y por qué no la innovación. Se trata de Paul Feyerabend (1924,1994). Feyerabend, el filósofo de la ciencia anárquico por excelencia, hizo famoso su método contra-inductivo, por el cual la introducción de hipótesis inconsistentes en las teorías hacen avanzar las teorías de la ciencia.

Como conclusión: de lo que carece en gran medida la cultura occidental es de: tolerancia al fallo, pensamiento constructivo y búsqueda activa de nuevas alternativas.  Deberíamos empezar a plantearnos un cambio de paradigma para empezar a desarrollar una cultura basada en la innovación y en el respeto a lo nuevo. 

Receta para saltar el abismo de la Innovación Tecnológica

Hoy os dejo un video de las TED Talks que considero más que interesante. Me llegó gracias a @eventoblog y @rww.

En la charla se exponen los principios que rigen la comunicación de empresas como Apple, Google, etc. Es decir empresas que más que vender Hardware o Software venden modos de ver la vida, venden creencias en sus productos. Tal y como Martin Luter King no reunía a la gente por su persona sino porque transmitía una forma de ver la vida, la gente que iba a verlo lo hacía porque veía reflejado en el su forma de pensar su forma de ver la vida.

Es muy interesante el camino descrito desde el por qué se hacen las cosas hasta el qué se hace que tienen las empresas. Cómo las empresas normales explican primero qué venden, después cómo lo hacen y finalmente el por qué lo hacen. Lo que diferencia a las empresas, que como Apple son superventas y venden no a meros clientes sino a fieles seguidores, es que primero transmiten el mensaje de por qué hacen las cosas como las hacen, con qué propósito, y finalmente describen el qué hacen.

A partir del minuto 11 la charla enlaza muy bien con los post que hicimos hace unos días titulados "Geek or Laggard" y el de "La innovación tecnológica frente al abismo"  sobre el ciclo de adpción de la tecnología. En el video y enlazando con lo dicho anteriormente, se explica de una manera clara de qué manera los "early adopters" compran un producto porque tiene que ver mucho con lo que ellos creen con su filosofía de vida, porque quieren ser los primeros en tener el nuevo objeto tecnológico. Es el caso de los primeros compradores de un iPhone que son capaces de hacer noche en una cola. Estos están comprando un modo de vida, no un producto.

En definitiva, un video muy inspirador y que os recomiendo fervientemente que lo visualicéis a todos los innovadores y emprendedores.

¿Qué son las Comunidades de práctica?

En el post de hoy nos centraremos en un concepto que lleva un tiempo emergiendo en el ámbito organizativo de las empresas y que tiene mucho que ver con la manera en cómo se puede gestionar de una manera eficiente el conocimiento, y por consiguiente con la manera de realizar innovación. Nos referimos a las comunidades de prácticas o en su denominación anglosajona "Communities of practice", que por otra parte son tan antiguas como la humanidad. Siempre han existido grupos humanos con intereses comunes que entre otras cosas, han compartido el conocimiento, han expuesto sus problemas, han intentado dar respuesta a sus preguntas, etc. Por lo dicho, podríamos suponer este tema como carente de interés al ser algo que se ha dado desde tiempos inmemoriales,  pero no es así cuando hablamos de las rígidas estructuras empresariales divididas en unidades de negocio que son islas con poca comunicación entre ellas.

El caso es que las empresas tienen, en la mayoría de las ocasiones, estructuras organizativas rígidas y por lo tanto problemas a la hora de compartir y generar conocimiento sobre temas que pueden ser comunes a varias unidades de negocio.  Como bibliografía os puedo recomendar un libro muy interesante de Etienne Wenger, Richard McDermott y Wiliam M. Snyder titulado "Cultivating communities of practice" en el que se expone de una manera clara y con múltiples ejemplos qué son estas comunidades y de qué manera pueden detectarse y construirse dentro de organizaciones.

Uno de los casos paradigmáticos que ejemplifican muy bien qué es lo que pueden aportar estas "comunidades de práctica" a las organizaciones, aparece en el primer capítulo de dicho libro. Es el caso de Chrysler y sus Tech clubs. De forma muy resumida, Chrysler pasó a tener una estructura de producción centrada en los modelos de coches que producía en lugar de la vieja estructura en la cual las unidades de diseño, producción, etc eran comunes a todos ellos. Con esto se redujo el tiempo de producción de nuevos modelos a la mitad, pero se generó el problema de que muchas cosas se hacían y diseñaban de forma duplicada. De esta manera surgieron los Tech-clubs donde ingenieros que trabajaban en modelos diferentes sobre los mismo componentes compartian sus conocimientos. 

De esto van básicamente las "comunidades de prácticas", de grupos de personas que comparten dentro de las organizaciones intereses comunes y que saben que compartiendo el conocimiento podrán contrastar, aprender, resolver dudas, etc. Estas comunidades además son de gran valor para la innovación puesto que sus miembros trabajan en el día a día, es decir en las operaciones, y regularmente comparten experiencias en la comunidad. Por lo tanto aunan la parte operativa y la parte innovadora.

Estas comunidades de práctica proporcionan el entorno adecuado para que haya una mejora continua en los procesos, e incluso para que se encuentren soluciones innovadoras a problemas existentes relacionados con el dominio del que trate la comunidad. Estas comunidades suelen funcionar de forma operativa con reuniones periódicas en la que los miembros hablan de todos los temas que consideran interesantes y relacionados con el dominio que se trata dentro de la comunidad.

Si os ha interesado el tema, iremos profundizando a lo largo de post posteriores.

Os agradecería como siempre que dejarais vuestros comentarios sobre el tema. Para ayudar un poco os planteo las siguientes cuestiones:

¿Creéis que podrían ser útiles estas comunidades de práctica dentro de vuestras organizaciones?

¿Conocéis algún ejemplo de comunidades de práctica en vuestro entorno?

La Roja, Wittgenstein y el trabajo en equipo

En el post de hoy vamos a hablar de cómo el entendimiento entre los diferentes elementos de un equipo formado por personas de diferentes procedencias pueden llevar al éxito, tal y como ha sido el caso de la selección Española en el mundia. Veremos de qué manera la filosofía de Wittgenstein (El de las "Investigaciones filosóficas") puede utilizarse para comprender el por qué es necesario este esfuerzo extra de entendimiento cuando hablamos de equipos formados por personas de diferentes contextos, clave para practicar la innovación abierta.

Con el éxito cosechado por la selección Española en el mundial de sudafrica, ha surgido una interesante reflexión en cuanto al éxito en la gestión de los equipos. Casi todos los elogios que se le han hecho a Vicente del Bosque han ido por la línea de remarcar la capacidad del seleccionador para poder hacer que un grupo de jugadores heterogéneos, que vienen de diferentes clubes y con personalidades diferentes, hayan podido trabajar de una manera totalmente cohesionada para conseguir el objetivo marcado.

Cuando estamos hablando de innovación, y de innovación abierta para ser más concretos, este tipo de reflexiones se hacen de los más interesantes. Si una empresa trabaja sin el modelo de innovación abierta, todo lo que produce lo hace de puertas hacia dentro. Es decir, salvo la parte comercial y de marketing, el resto de la compañía no interactúa con el ecosistema y por tanto está a salvo de enfrentarse a este tipo de problemáticas de trabajo con equipos heterogéneos. Aunque esta afirmación requiere de un matíz: Está claro que dentro de una misma compañía también existen perfiles heterogéneos pero se comparten modos de trabajo, se está sometidos a la misma cadena de mando, etc. En cierta manera existe un fondo común sobre el que se puede construir de una manera más fácil, aunque todo lo que digamos de aquí en adelante puede aplicar también en el ámbito interno de cualquier entidad con grupos de personas trabajando.

Los problemas se agudizan cuando nos abrimos al exterior y empezamos a colaborar con otras entidades, que pueden ser empresas, universidades, centros de investigación, consultoras, etc, que tienen otras formas de trabajo, de organización, objetivos distintos, etc. Es en este momento cuando surgen los problemas más significativos a la hora de llevar adelante los proyectos y muchas veces no nos explicamos por qué.


En base a la experiencia acumulada en la gestión de proyectos con socios externos de diferentes sectores, países, culturas, etc.  llego a la conclusión de que el problema fundamental que existe es el de la diferentes formas de interpretar los mensajes que tenemos cada uno.

Aquí podemos sacar a relucir al Wittgenstein de las "investigaciones filosóficas" para tratar de explicar el por qué. En su segunda etapa, el célebre filósofo Vienés, se desliga totalmente de las tesis expuestas en su famoso "Tractatus Logico-Philosophicus" y aboga porque el significado de las palabras viene dado por su uso, por el uso que de ellas haga el que habla y por otra del uso que se den a esas palabras dentro de una comunidad, en la que por medio de actitudes y comportamientos podemos transmitir lo que queremos expresar con esta palabra poniéndola en común con el resto de las personas que la integran. Ponemos un ejemplo sencillo para ilustrar lo que queremos decir. Podemos estar hablando de que sentimos alegría o tristeza. Estos sentimientos son privados y no podemos transmitirlos a otra persona. Solamente a través de gestos o actitudes que compartimos con la comunidad a la que pertenecemos podemos hacer partícipes al resto de lo que sentimos, pero NUNCA podremos transmitir el sentimiento en si.

Lo anterior da para hablar mucho, lo sé, la única intención es transmitir lo complejo que resulta la comunicación entre personas, y más aún cuando son personas que pertenecen a comunidades diferentes.

Por lo tanto a la hora de enfrentarnos a situaciones en las cuales estamos trabajando con equipos heterogéneos pertenecientes a diferentes ámbitos, culturas, etc. Tenemos que hacer el esfuerzo de intentar comprender que el mensaje que nosotros intentamos transmitir puede no ser entendido en su justa medida por nuestros interlocutores debido a que lo que estamos manejando son palabras que pueden tener significados diferentes según el contexto y la historia de cada cuál.

Como conclusión sería muy importante antes de empezar el trabajo conjunto que hubiera sesiones de puesta en común de terminología y de conceptos, algo que puede parecer obvio para nosotros puede no serlo en otro contexto y viceversa.

¿Estás de acuerdo con esto?

"App Inventor" by Google. Flashback or Flashforward

Hoy el tema que nos ocupa tiene mucho que ver con el post de ayer relativo al modelo de negocio de la nueva economía. Google ha puesto accesible en versión beta desde este lunes, y en unas semanas para todo el mundo, el "App Inventor", que básicamente es una plataforma que permite el desarrollo de servicios y aplicaciones sencillas, sin necesidad de tener conocimientos de desarrollo, en dispositivos con sistema operativo Android.

La idea de una plataforma de desarrollo de servicios por parte de usuarios no desarrolladores no es nueva, en la web han existido entornos de este tipo llamados de mashups o de creación de servicios por parte de usuarios (UGS). Los ejemplos los podemos encontrarlos en el ya exiguido Microsoft Popfly o en el todavía operativo Yahoo Pipes. Y el impacto que han tenido estas plataformas de creación de servicios ha sido relativamente escaso.  Cuando hablamos del entorno de generación de aplicaciones por parte de usuarios en el entorno móvil nos estamos moviendo en un terreno diferente, ya que estas plataformas tienen que ser sencillas por la propia naturaleza del interface móvil. En el interface de la web hay muchas posibilidades de combinación y a priori para un usuario inexperto esto puede ser fuente de desconfianza y por tanto de rechazo. Cuando se desarrollan aplicaciones para móviles la interface tiende a ser más sencilla e intuitiva por lo que a un usuario no experto en desarrollo le puede resultar a priori menos dificil.

Tendremos pues que esperar a ver cuál es la aceptación de este tipo de plataformas por parte del usuario en general y ver si se crea un marketplace propio exitoso de este tipo de aplicaciones compartidas entre usuarios.

El punto que me gustaría remarcar respecto al post de ayer, es que este es un ejemplo muy concreto de plataforma que Google desarrolla para que un usuario sin conocimiento de programación desarrolle sus propias aplicaciones y las ponga disponibles al resto de los usuarios para que de esta manera existan más usuarios que puedan recibir publicidad, y la rueda continue en marcha.

El modelo de negocio de la nueva economía

¿Cuál es el secreto de empresas como Google? ¿Por qué pueden ofrecer lo que ofrece de una manera gratuita?

Estas son algunas de las preguntas que se plantea Jeff Jarvis en su libro "What Would Google Do?" o en su traducción "Y Google, ¿cómo lo haría?". No es mi pretensión hacer un comentario del libro, ni siquiera centrarme en un subconjunto de apartados del mismo. El objetivo de este post es reflexionar, tomando como base lo dicho en el libro, sobre cuál debería ser el objetivo a la hora de crear un nuevo producto o servicio tecnológico que pretenda ser adoptado por una gran mayoría siguiendo la receta que ha seguido Google para convertirse en el gigante de Internet que es. El libro de Jarvis, bajo mi punto de vista, está escrito de una manera que resulta muy sencillo de leer y da con las claves que hacen de Google la empresa con más crecimiento de la actualidad.

La hipótesis fundamental que apunta Jarvis es que los modelos de negocio tradicionales tienen que cambiar, así como el modo de interactuar las empresas con los clientes. Ya no existe ese canal unidireccional en el que la empresa ofrece un servicio o producto y los usuarios lo utilizan. Los usuarios, principalmente desde la aparición de la web 2.0, quieren interactuar con las empresas, opinar sobre las mismas, reclaman servicios personalizados, intervenir en el diseño de nuevos productos, etc. Para todo esto muchas de las empresas de la nueva economía utilizan para comunicarse con sus cientes los canales de Internet habituales como son twitter, foros, blogs, etc. Una empresa no podrá nunca más estar de espaldas a sus clientes puesto que si lo hace terminará pagándolo con una erosión en su imagen de marca.

Entrando un poco más en detalle en qué es lo que hace de Google una empresa de éxito, podemos decir que la principal virtud de este tipo de empresas es hacer que otras empresas y usuarios produzcan servicios y contenidos utilizando sus servicios y plataformas, y que al final exista un "reparto" de beneficios. ¿De qué manera incentivan el desarrollo de nuevos servicios para que cada vez más usuarios utilicen Internet y por tanto sean receptores de su publicidad? Como hemos comentado anteriormente, proporcionando plataformas y servicios sobre las que sea relativamente sencillo el desarrollo de nuevos servicios o contenidos por parte de terceros. Por poner algunos ejemplos, cuando hablamos de contenidos todos pensamos en youtube, flickr, etc. y cuando hablamos de plataformas maps, agenda, calendar, etc. En estos servicios abiertos al desarrollo y a la integración en otros servicios es donde Google es muy fuerte.

Así que tenemos los ingredientes fundamentales del éxito de empresas como Google: Poner a disposición de la comunidad un conjunto de herramientas y plataformas para que sobre ellas otras empresas o particulares desarrollen servicios nuevos.

¿Y todo esto para qué? el objetivo final de cualquier empresa es ganar dinero, y Google lo obtiene principalmente por medio de la publicidad. Pero no una publicidad cualquiera, la publicidad de google, al tener una base tan amplia de usuarios que acceden a sus plataformas, se basa en personalizarla y ofrecer a cada uno lo que le puede interesar en cada momento, es decir se produce una optimización de la distribución de la misma. Es decir a google le interesa que existan más y más servicios para que cada vez hayan más usuarios que los utilicen y por tanto que pueda haber una más amplia base de usuarios que sean receptores de la publicidad.

La conclusión que extraigo de lo anteriormente expuesto, similar a la de Jarvis, es que las empresas de tecnología deben proporcionar plataformas sobre las que terceras partes puedan construir servicios. Si se proporcionan servicios finales sin posibilidad de intervención de terceros estos carecerán del recorrido que tendrían de proporcionar una plataforma sobre la que extender su utilización y permitir su utilización dentro de otros servicios.

Continuaremos en post posteriores hablando un poco más en profundidad de estos nuevos tipos de modelo de negocios.

La innovación tecnológica frente al abismo

T.A.P  as described in Geoffrey Moore's book Crossing the Chasm by Craig Chelius

El abismo y los diferentes grupos de potenciales clientes

En el post de ayer comentamos el ciclo de adopción de la tecnología que Everett M. Rogers propuso en la década de los 60. Hoy vamos a comentar brevemente una teoría complementaria expuesta por Geoggrey Moore en el libro "Crossing the chasm", del cual podéis encontrar un buen comentario general en el blog de Ariel Arrieta. Moore teoriza en este libro sobre la dificultad que tienen los productos tecnológicos innovadores en ser adoptados por el público general. Es decir, de pasar de ser vendidos a clientes muy tecnológicos o visionarios a llegar con éxito a la masa principal de consumidores potenciales del mismo. Es lo que Moore llama el abismo (chasm). Debemos entender que esta teoría se aplica exclusivamente a productos tecnológicos innovadores.

Como vimos en el post anterior, el perfil de los usuarios que adoptan la tecnología en cualquiera de las fases descritas por Roggers no es el mismo en cada uno de los grupos. Por lo tanto, el marketing y la estrategia dirigidas a captar clientes en cada uno de ellos debe ser diferente. Lo que le vale a los tecnólogos y a los visionarios no les vale a los otros grupos y viceversa. Es importante que esto se tenga en cuenta, puesto que muchas empresas han fracasado después de haber tenido éxito en el arranque de ventas de un producto entre los grupos de clientes que adoptan de forma temprana la tecnología, pero a la hora de pasar de estos al del grueso de los compradores las ventas no han llegado a despuntar.  Según Moore, existe un "abismo", o corte, entre los grupos de innovadores y visionario y el grueso de clientes, que de no tener una estrategia clara para cruzarse puede no permitir que un producto, por muy bueno que sea tecnológicamente,  se comercialice masivamente. Si esto sucede el producto se quedará en el mercado residual de los innovadores y "early adopters".

Cruzando el abismo 

El cómo cruzar este abismo, que podemos ver resaltado en el gráfico que ilustra el post,  es algo que debe hacerse basando la estrategia de marketing en grupos específicos de clientes, y construyendo siempre estas estratégias sobre los grupos anteriores que ya han adoptado el producto. En el libro de Moore se pueden encontrar múltiples referencias a qué se debe de tener en cuenta a la hora de planificar esta estrategia de cruce el abismo y ejemplos concretos de varias industrias.

Conclusión

Con este breve resumen de la teoría de Moore quería transmitir estas dificultades que suelen tener los emprendedores tecnológicos a la hora de comercializar sus productos, para que sean tenidas en cuenta en todas las fases de desarrollo del mismo. Es muy bueno que el producto sea muy innovador y tecnológicamente superior al resto, pero si no tenemos en cuenta el grupo objetivo al que va dirigido el mismo y no sabemos orientar la estrategia de marketing del producto hacia este grupo construyendo sobre los grupos anteriores, el producto, lamentablemente,  por muy bueno que sea, no llegará a venderse fuera de los círculos geeks.