El trabajo en equipo como clave del éxito en la positivación de ideas innovadoras

Continuamos la serie que iniciamos hace unos días en la que exponemos la manera en cómo generar y evolucionar ideas innovadoras, que aparentemente pueden resultar a priori inviables en su desarrollo, para que finalmente se pueda abordar una implementación de ellas. Como vimos en el post anterior es fundamental para tener ideas/soluciones innovadoras el seleccionarlas más por la intriga o por corazonadas que por la viabilidad efectiva de las mismas.

Llegados a este punto del proceso nos encontramos con que tenemos un conjunto de ideas muy atractivas desde el punto de vista de la potencial solución pero que se encuentran todavía muy lejos de poder ser implementadas, ya sea por problemas en estado de la técnica, presupuestarios, organizativos, etc. Esto es en parte lógico, ya que sus potenciales ventajas/barreras todavía no han sido analizadas con más de profundidad. Es este análisis de los puntos positivos de la idea el primer paso a dar en el proceso de maduración de la misma.

Como hemos comentado en muchas ocasiones, la implicación y el sentimiento de pertenencia del grupo hacia la idea es algo fundamental para el éxito de este tipo de procesos en los que priman las soluciones innovadoras. Es por lo tanto muy necesario que el equipo que ha generado estas ideas se involucre totalmente en este proceso de maduración de las mismas. Es posible que el equipo aun siendo responsable de la generación de dichas ideas, no se sienta totalmente identificado con ellas. Con esto quiero decir que aun habiendo trabajado conjuntamente generando ideas y aun habiendo sido estas generadas por todos los miembros (directa o indirectamente), puede existir el sentimiento individual de que la idea es de la persona que la ha expuesto. Por esto es un paso clave en el proceso el proceder a mejorar las ideas seleccionadas entre todos los componentes del equipo para que al final exista un compromiso total entre todos lo miembros del mismo para con la idea resultante.

En esta primera fase de maduración se pedirá al equipo que exponga solo lo positivo de la idea, no se permitirán críticas a la misma, de esto se encargará el moderador de la sesión. Otra de las peculiaridades del proceso a seguir es que una vez que parezca que el equipo ha listado todas las potenciales ventajas de la solución, el moderador debe "forzar" a cada uno de los componentes del mismo a dar otra ventaja de la solución. De esta manera estamos obligando a pensar de una manera más profunda respecto a la solución analizada. El moderador debería de hacer esto en una ronda final entre todos los componentes del grupo.

En este proceso de mejora, además de hacer a todos partícipes de la solución final, se va a enriquecer la idea sustancialmente, pues todo el esfuerzo intelectual del grupo se enfocará a proporcionar puntos de vista positivos. Las diferentes opiniones "positivas" y el diferente background de los componentes del grupo van a permitir que en esta lista "positiva" se introduzcan puntos de vista ni siquiera contemplados por el que seleccionó la idea, lo que hará la misma más atractiva. Además este proceso servirá para que una vez se hayan listado todos los puntos positivos de las potenciales soluciones se pueda realizar una priorización de las mismas, con lo que se dispondrá de una lista ordenada de potenciales soluciones innovadoras para atacar al problema objeto del proceso.

Por lo tanto un proceso en equipo de positivación de las ideas seleccionadas en el paso anterior permitirá de manera resumida:

1.- Identificar a todo el equipo con la potencial solución: Al participar todos en la búsqueda de puntos positivos y ventajas de la idea se dejará de tener la percepción de que la idea es de un miembro del equipo para pensar que en cierta parte la idea es de todos.

2.- La búsqueda de las ventajas y puntos a favor de la solución permite evolucionarla de manera que al final del proceso el conjunto de ideas seleccionadas salgan reforzadas del proceso.

3.- Al forzar e ir un paso más allá al dar cada uno de los miembros del equipo sus ventajas se descubrirán nuevas oportunidades y ventajas de la idea ni siquiera consideradas.

4.- Al final de todo el proceso se dispondra de una clasificación ordenada por soluciones innovadoras que ofrecen más ventajas respecto a otras y por tanto se podrá abordar la fase de identificación de barreras según el interés de la solución.

Una vez finalizada esta fase de "positivación" se pasará a la siguiente, la de identificación de barreras en la implementación o despliegue de la misma. Este será el objeto de un post posterior en la serie.

La Roja, Wittgenstein y el trabajo en equipo

En el post de hoy vamos a hablar de cómo el entendimiento entre los diferentes elementos de un equipo formado por personas de diferentes procedencias pueden llevar al éxito, tal y como ha sido el caso de la selección Española en el mundia. Veremos de qué manera la filosofía de Wittgenstein (El de las "Investigaciones filosóficas") puede utilizarse para comprender el por qué es necesario este esfuerzo extra de entendimiento cuando hablamos de equipos formados por personas de diferentes contextos, clave para practicar la innovación abierta.

Con el éxito cosechado por la selección Española en el mundial de sudafrica, ha surgido una interesante reflexión en cuanto al éxito en la gestión de los equipos. Casi todos los elogios que se le han hecho a Vicente del Bosque han ido por la línea de remarcar la capacidad del seleccionador para poder hacer que un grupo de jugadores heterogéneos, que vienen de diferentes clubes y con personalidades diferentes, hayan podido trabajar de una manera totalmente cohesionada para conseguir el objetivo marcado.

Cuando estamos hablando de innovación, y de innovación abierta para ser más concretos, este tipo de reflexiones se hacen de los más interesantes. Si una empresa trabaja sin el modelo de innovación abierta, todo lo que produce lo hace de puertas hacia dentro. Es decir, salvo la parte comercial y de marketing, el resto de la compañía no interactúa con el ecosistema y por tanto está a salvo de enfrentarse a este tipo de problemáticas de trabajo con equipos heterogéneos. Aunque esta afirmación requiere de un matíz: Está claro que dentro de una misma compañía también existen perfiles heterogéneos pero se comparten modos de trabajo, se está sometidos a la misma cadena de mando, etc. En cierta manera existe un fondo común sobre el que se puede construir de una manera más fácil, aunque todo lo que digamos de aquí en adelante puede aplicar también en el ámbito interno de cualquier entidad con grupos de personas trabajando.

Los problemas se agudizan cuando nos abrimos al exterior y empezamos a colaborar con otras entidades, que pueden ser empresas, universidades, centros de investigación, consultoras, etc, que tienen otras formas de trabajo, de organización, objetivos distintos, etc. Es en este momento cuando surgen los problemas más significativos a la hora de llevar adelante los proyectos y muchas veces no nos explicamos por qué.


En base a la experiencia acumulada en la gestión de proyectos con socios externos de diferentes sectores, países, culturas, etc.  llego a la conclusión de que el problema fundamental que existe es el de la diferentes formas de interpretar los mensajes que tenemos cada uno.

Aquí podemos sacar a relucir al Wittgenstein de las "investigaciones filosóficas" para tratar de explicar el por qué. En su segunda etapa, el célebre filósofo Vienés, se desliga totalmente de las tesis expuestas en su famoso "Tractatus Logico-Philosophicus" y aboga porque el significado de las palabras viene dado por su uso, por el uso que de ellas haga el que habla y por otra del uso que se den a esas palabras dentro de una comunidad, en la que por medio de actitudes y comportamientos podemos transmitir lo que queremos expresar con esta palabra poniéndola en común con el resto de las personas que la integran. Ponemos un ejemplo sencillo para ilustrar lo que queremos decir. Podemos estar hablando de que sentimos alegría o tristeza. Estos sentimientos son privados y no podemos transmitirlos a otra persona. Solamente a través de gestos o actitudes que compartimos con la comunidad a la que pertenecemos podemos hacer partícipes al resto de lo que sentimos, pero NUNCA podremos transmitir el sentimiento en si.

Lo anterior da para hablar mucho, lo sé, la única intención es transmitir lo complejo que resulta la comunicación entre personas, y más aún cuando son personas que pertenecen a comunidades diferentes.

Por lo tanto a la hora de enfrentarnos a situaciones en las cuales estamos trabajando con equipos heterogéneos pertenecientes a diferentes ámbitos, culturas, etc. Tenemos que hacer el esfuerzo de intentar comprender que el mensaje que nosotros intentamos transmitir puede no ser entendido en su justa medida por nuestros interlocutores debido a que lo que estamos manejando son palabras que pueden tener significados diferentes según el contexto y la historia de cada cuál.

Como conclusión sería muy importante antes de empezar el trabajo conjunto que hubiera sesiones de puesta en común de terminología y de conceptos, algo que puede parecer obvio para nosotros puede no serlo en otro contexto y viceversa.

¿Estás de acuerdo con esto?