Presentando las ideas: "Lo bueno, si breve, dos veces bueno"

El asunto del que trato hoy tiene que ver con la innovación en tanto en cuanto sin que haya una correcta comunicación de nuestras ideas a otras personas, sera muy difícil que las mismas puedan ser entendidas correctamente por parte del interlocutor. En consecuencia las probabilidades de conseguir los efectos buscados (financiación, aprobación, apoyo, etc) disminuirán. 

Guy Kawasaki en su libro "The Art of the Start" es muy claro respecto a esto, las presentaciones, especialmente aquellas que se hacen a las personas que tienen que tomar una decisión respecto a la financiación de proyectos de emprendedores (VC, Angel investors, etc), tienen que seguir la "sencilla" regla del 10/20/30. Es decir deben de tener alrededor de 10 slides, no debemos de invertir más de 20  minutos en la presentación (teniendo 1 hora reservada) y la fuente de la presentación debe ser grande (Guy indica 30 como referencia). 

Quizá lo indicado por Kawasaki pueda ser considerado muy estricto por muchos, pero deberíamos quedarnos con la música, que es lo realmente importante. Tenemos que tener en cuenta que lo que a nosotros nos puede parecer claro, para el resto puede no estarlo. Lo que a nosotros nos parece muy interesante, al resto puede ser que no les interese, etc. En definitiva que preparar una presentación de 20 minutos, es decir corta, puede requerir mucho más esfuerzo que una de 45 minutos ya que al tener que contar todo lo que queremos en un tiempo reducido tenemos que trabajar mucho la misma, ser claros y concisos tanto en la forma de exponer el mensaje como en el fondo del mensaje. En la concreción del mensaje está la virtud.

Tengo una anécdota de un Telecom I+D de hace unos años en el que desde el comité organizador decidimos introducir una presentación express de los prototipos más destacados en la sala central de conferencias.  Para este tipo de presentaciones dábamos 5 minutos a cada uno de los ponentes en una ronda en la que participaban alrededor de 7 ponentes (no recuerdo el número exacto). Al final la experiencia fue muy positiva, ya que el esfuerzo que supuso a los ponentes explicar de qué iba su prototipo y en qué se diferenciaba del resto, intentando motivar el interés por parte del público entre todas las presentaciones, mereció la pena. La mayoría de ellos consiguió, gracia a este formato tan restringido, ir a la esencia de lo que querían transmitir. 

En definitiva, el asunto de las presentaciones es algo a lo que no solemos prestarle mucha atención en nuestra cultura, pero no por ello carece de importancia. En otras culturas, especialmente la anglosajona, a este tema se le presta especial atención. Si no que se lo cuenten a los emprendedores de Silicon Valley.
"Lo bueno, si breve, dos veces bueno".

Buen fin de semana

¿Cuál es el factor clave que determina el éxito o el fracaso de un producto/servicio?

Tenemos una idea fantástica para desarrollar un potencial negocio que tendrá como base un producto o servicio. La contrastamos mediante un prototipado de la tecnología y trabajando en el modelo de negocio. Más aún, hemos llegado a prototipar diferentes modelos de negocio y tenemos un buen "feeling" respecto al futuro de nuestro producto/servicio. Con lo anterior, ¿Tenemos garantía de éxito? La respuesta es que tendremos más probabilidad que si no hubiéramos realizado estas actividades, pero en absoluto se puede asegurar el éxito. Entonces ¿de qué manera podemos tener más posibilidades de llegar a tener este éxito? Sin duda difícil pregunta que todos quisiéramos resolver..
Al final hay que tener claro que cuando pensamos en sacar al mercado un producto/servicio, de nada vale que sea una tecnología muy compleja/cool, de nada vale que nuestros modelos de negocio (nuestras simulaciones) digan que va a ser un negocio seguro. Lo que realmente vale es que el segmento de mercado al que dirigimos la venta, le guste y que mayoritariamente quiera tener uno de esos productos/servicios que ofrecemos.

Lo anterior parece obvio, pero muchas veces cuando estamos en el proceso de desarrollo de un producto/servicio pensamos que lo que al cliente le tiene que gustar es lo que nosotros pensamos, no lo que él necesita realmente. Intentamos adaptar el desarrollo del producto/servicio a nuestras preferencias personales, aunque el mercado piense de una manera diferente. Cuando hablábamos de pensar en el concepto de "trabajos por hacer", es en esto lo que queremos remarcar. Al final será el mercado el que al final decida si necesita tu producto o servicio o si por el contrario lo adquirirá a otra empresa. 

De todo esto y de otras cosas relacionadas con la innovación y su relación con la gestión y desarrollo de de productos tuve la oportunidad de reflexionar ayer en la primera reunión del capítulo Español de la Product Development Management Association (PDMA). Siendo muy interesantes las presentaciones que hubieron de empresas como Domoticware, Idom y JMJLab y en general el ambiente del evento.

4 Patrones básicos para innovar en modelos de negocio

Como todo en la vida, cuando hablamos de modelos de negocio casi todo está inventado. Es sorprendente esta afirmación en un blog de innovación, pero que esté inventado no significa que no pueda ser innovador para nosotros. Hemos hablado en anteriores ocasiones de tecnologías, procesos, servicios, etc. que pueden estar ya inventados y explotados en otros sectores que no son el nuestro y que pueden encontrar una nueva vida y pueden dar como resultado una innovación en nuestro sector.

En el caso de los modelos de negocio básicamente se da la misma situación. Empresas y organizaciones con diferentes modelos de negocios que han sido probados con éxito han existido desde siempre, desde Walmart hasta Google. Desde el caso de Hilti del que hablábamos ayer al de Amazon. Parece que todo está ya inventado, que está ahí disponible. Por lo tanto podríamos decir que del estudio de un conjunto amplio de modelos de negocio que se ha comprobado que han tenido éxito se pueden extraer una serie de patrones que están disponibles para ser adaptados a nuestro negocio, mercado, etc. ¿Por qué no probamos a mirar nuestro negocio desde el punto de vista de estos patrones y tratar de proponer innovaciones en la forma de hacer las cosas?

En el libro "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder podemos encontrar una explicación detallada de este tipo de patrones de modelos de negocio que se han probado fiables y con éxito. Si nos ponemos a pensar seguro que alguno de los siguientes modelos de negocio pueden ser aplicado en nuestro entorno:

1. Long tail : O lo que es lo mismo vender más cantidad aunque los beneficios sean menores. Hasta la irrupción de Internet la máxima era que pocos productos daban la mayoría de los beneficios. El paradigma de long tail o "cola larga", introducido por Chris Anderson lo que nos dice es que lo que importa es vender muchos productos de nicho que al final serán los que nos darán los mayores beneficios, y esto es posible gracias a la tecnología que conecta oferta y demanda y que permite nuevos modos de distribución. Un ejemplo de este tipo de modelo de negocio es el de Amazon. El negocio Amazon lo hace disponiendo de acceso a millones de libros de todas la temáticas de nicho, como Amazon guarda stock mínimo y la mayoría de pedidos los tramita desde el proveedor la verdadera ventaja sobre el negocio tradicional de libros está en vender mucho aunque sean ediciones muy cortas. Otros ejemplos pueden ser Lulu.com. 
2. Plataformas : Es el negocio de, entre otros, Google. Es decir poner en comunicación una oferta con una demanda. Pero también es el modelo de las redes sociales como Facebook, ebay, etc. 
3. Gratuito: Este es el modelo de negocio que actualmente triunfa en Internet. Los clientes que no pagan por el contenido. En este caso se puede financiar esta gratuidad por medio de la publicidad o por el modelo freemium, es decir el cliente no paga por servicios básicos pero paga por servicios premium. 
4. Abiertos: Son los modelos de negocio en los que se hace uso de las relaciones con otras entidades para generar valor. Tiene mucho que ver con el concepto de innovación abierta. Se puede hacer uso de ideas, propiedad intelectual, productos, que vengan de entidades externas, o se puede explotar los productos propios, sean intelectuales o tecnológicos ofreciéndolos al mercado.

Pero no debemos de ver estos patrones de modelos de negocio como islas. La combinación es también un patrón reconocible. ¿Qué tal si juntamos Free con Plataformas? ¿Long tail y abierto? Este juego puede reportarnos muchas ideas sobre a dónde dirigirnos al plantear nuevos modelos de negocio.

Podemos leer más sobre este tipo de patrones que rigen los modelos de negocio como hemos ya comentado en el libro de Alexander Osterwalder "Business Model Generation", consultando el (ex)blog de Chris Anderson sobre el tema "The long tail", o el de Jeff Jarvis "What would Google Do?" para el de plataformas. En cuanto al patrón abierto de modelo de negocio los de Henry Chesbrough, como puede ser el de "Open Business Models:How to thrieve in the innovation Landscape". Para modelos de negocio Free el artículo de Chris Anderson "Free! Why $0.00 is the future of Business"

¿Sabemos realmente qué problema le estamos solucionando al cliente con nuestro producto/servicio?

Todas y cada una de las diferentes partes que conforman un modelo de negocio son importantes, y por lo tanto deben ser precisamente definidas para poder hacer que este tenga las mayores opciones de ser exitoso. Pero entre todas estas partes hay una que es la clave de bóveda sobre la que gravita el resto, estamos hablando de la proposición de valor.

¿Por qué es tan importante la proposición de valor?. Cuando definimos una proposición de valor, estamos especificando qué le vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencia nuestro producto/servicio del resto, por qué el cliente va a volver a comprarnos. Estamos también proponiendo una solución a los problemas de nuestros clientes. 


Para poder tener una buena especificación de la proposición de valor sirve de mucha ayuda basarse en el concepto de "trabajos por hacer". Es decir debemos ofrecerles a los clientes una forma eficiente de resolver el problema que hayamos identificado, tenemos que pensar que el cliente nos "alquila" una solución a su problema, no nos compra la misma. Si lo vemos desde este punto de vista comprobaremos como cuando hablamos de proposiciones de valor llegamos a definiciones muy concretas.

El principal problema que existe en muchos modelos de negocio es la falta de concreción de las proposiciones de valor, las generalidades a la hora de especificar las mismas. Y sin tener definiciones concretas de las proposiciones de valor el resto del modelo de negocio será también inconcreto, con lo que al final faltará lo que en la definición "Guia del innovador para crecer" nos indicaban respecto a los modelos de negocio: "Un modelo de negocio es la arquitectura fundacional de un negocio que describe, en suma, cómo encaja un número de piezas claves del sistema de negocios".

Por poner ejemplos concretos de proposiciones de valor que solucionan problemas en la vida real a clientes de sectores concretos (en este caso la construcción), recurrimos al ejemplo de Hilti. Hilti era una empresa que vendía herramientas de trabajo a empresas de construcción, pero en un momento determinado se da cuenta de que lo que realmente querían sus clientes era terminar las obras a tiempo y en presupuesto. Por lo tanto el trabajo por hacer por parte de sus clientes no era tener la propiedad de las herramientas, el trabajo por hacer era el de finalizar obras en tiempo y presupuesto. Por lo tanto Hilti pasa de ser una empresa que vende herramientas a una empresa que ayuda a sus clientes a terminar con éxito sus trabajos. Básicamente Hilti vende el uso de las herramientas a empresas de construcción para que estas puedan  completar sus trabajos de forma eficiente. Y esta es la base de la proposición de valor hacia sus clientes.




 

La innovación no puede imponerse a la fuerza

Mucho hemos hablado en este blog sobre las virtudes que tendrá la implantación de un sistema de gestión de la innovación en nuestras organizaciones. Asociada a esta implantación, como ya hemos comentado anteriormente, va la definición de una estrategia, una cultura, unas métricas, unos procesos, etc. Ante este panorama podemos sentirnos tentados de tratar de imponer todo de un plumazo, sin tener en cuenta lo que hayamos hecho anteriormente respecto a este tema. 

Pero hay que tener en cuenta algo muy importante: es básico construir basándonos en lo que ya existe, no en la destrucción de lo anterior. Por poco que se haya hecho ya será una base importante para empezar a desarrollar un sistema de gestión de la innovación más completo. Si se trata por el contrario de imponer una nueva forma de trabajar, sin que se entiendan las verdaderas necesidades y sin que haya una contextualización de la situación, generaremos en la organización un sentimiento de rechazo, lo que sin duda no contribuirá a que seamos más innovadores. Es importante tener ejemplos de cosas que se han hecho bien en el pasado para contextualizar lo que queremos hacer en el futuro.

Por lo tanto vemos que la experiencia nos dicta que una gestión de la innovación debe incorporarse a la organización de una manera suave, paulatina y mediante pequeñas mejoras. Proponiendo objetivos que sean realizables y que puedan ser medidos a final de un periodo. La implantación de un sistema de gestión de la innovación no es algo que pueda hacerse de un día para otro, es un proceso que requiere tiempo, cambio de mentalidades en las personas, hechos, etc. Por lo tanto no podemos ser impacientes, hay que ser pacientes y constantes, lo éxitos llegarán por si mismos. 

Lo importante en la innovación es echar a andar y empezar a cambiar las cosas de forma paulatina con el convencimiento de que con el tiempo iremos cosechando éxitos que nos ayudarán a consolidar una forma de trabajar.  Es el momento de cambiar: ¿Has empezado?

Innovación en modelos de negocio: ¿Qué vendo? ¿Cómo lo produzco?

Mucho se ha hablado de la importancia que la innovación en los modelos de negocio tiene en el presente y va a tener en el futuro. Sin ir más allá una encuesta realizada por IBM global services en 2006 y titulada "Business model innovation—the new route to competitive advantage" daba como conclusión que para el 30% de los CEO la innovación en modelos de negocio sería clave en los próximos ocho, diez años. 

Por lo tanto observamos que este tipo de innovación en modelo de negocio es clave y que es básico tenerla entre los objetivos de innovación que nos planteemos en nuestra definición de estrategia de innovación. Pero, ¿Qué tenemos que tener en cuenta a la hora de trabajar en innovación de modelos de negocio? ¿Cual sería una definición mínima de modelo de negocio?

Siguiendo la definición dada en el excelente libro "Guia del innovador para crecer": "Un modelo de negocio es la arquitectura fundacional de un negocio que describe, en suma, cómo encaja un número de piezas claves del sistema de negocios". Pero ¿de qué manera podemos hacer una descripción más concisa de esta definición?


Ya vimos en posts anteriores metodologías para empezar a trabajar con modelos de negocio y sobre todo, la importancia que tenía el prototipar sobre los mismos para poder hacerlos más eficientes. Para responder a las  preguntas planteadas anteriormente tenemos que diferenciar cualquier modelo de negocio en dos apartados claramente definidos. La parte de : "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de "quiero tener un producto, cómo lo fabrico".

Factores a considerar en el apartado de "tenemos un producto/servicio y lo vamos a ofrecer al mercado" :

1. Proposición de valor: Qué vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencian del resto de los productos que ofrecen nuestros competidores. Unido a esto iría la manera en cómo vamos a llegar a esos clientes, ¿por medio de qué canales?
2. Generación de ingresos. Cómo vamos a generar ingresos de ofrecer estos productos/servicios a los usuarios finales.

Los siguientes puntos serían los que tendríamos que pensar a la hora de ver cómo producimos ese producto/servicio, es decir tenemos que pensar en la manera en cómo fabricarlo y en los costes asociados:

1. Cuáles son los socios clave con los que voy a desarrollar este producto/servicio y de qué manera me voy a relacionar con ellos.
2. Cuales son las actividades y recursos clave dentro de nuestra organización con las que vamos a producir este servicio.
3. Cuál es la estructura de costes asociada a esta producción. Es decir cuánto nos va a costar producir ese producto/servicio.

Por lo tanto vemos que cuando pensemos en modelos de negocio el pensar en estos dos aspectos claves de la ecuación, 1.- "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de 2.-"quiero tener un producto, cómo lo fabrico" es algo que a la vez que simple nos ayudará a descubrir verdaderas innovaciones en la manera de hacer negocios.