Segmento de mercado y proposición de valor: El análisis mínimo a realizar para mejorar una propuesta innovadora

Dejo pendiente para el próximo post la continuación del anterior "formas de presentar y comunicar" y me centro hoy en una pequeña reflexión sobre la importancia de pensar desde un primer momento en el posible modelo de negocio, y más concretamente en algunos aspectos que considero especialmente importantes del mismo.

Está claro que cuando hablamos de innovación el primer tipo que se nos ocurre es la innovación tecnológica. Pero a una idea brillante desde un punto de vista tecnológico le puede ser muy complicado llegar al mercado si no se la acompaña de un mínimo análisis de negocio preliminar. Más pronto que tarde tendremos que dar el salto y empezar a hablar de ella con potenciales clientes, inversores, etc. Y es en este momento será cuando nos empezarán a asaltar las dudas. Realmente esta propuesta de innovación tecnológica en la que hemos trabajado.. ¿a quién se dirige y qué tipo de problema resuelve? Este es el tipo de preguntas a las que nos vamos a enfrentar cuando saquemos al mundo exterior a nuestra idea. Para ello es muy importante el empezar a pensar, incluso en estadios tempranos de evolución de la misma, sobre dos puntos que son fundamentales: La proposición de valor y el segmento de mercado al cuál nos dirigimos.

Es muy importante comenzar a trabajar sobre el segmento de mercado al que nos dirigiremos. No es lo mismo tener como mercado potencial a un segmento de edad de 18-35 años  con un nivel adquisitivo medio-alto que a un segmento de mercado de más de 60 años con igual nivel adquisitivo. Está claro que aunque el fundamento del producto o servicio que vamos a ofrecer sea el mismo la proposición de valor en su conjunto, es decir el producto o servicio más todos aquellos servicios asociados que ofrecemos a nuestros clientes potenciales, tendrá que ser diferente.

Si estamos trabajando en el ambiente tecnológico propondría el siguiente experimento. Sobre el tema en el que estemos trabajando pensaría en cómo explicárselo a un potencial cliente o inversor. Y si no hemos realizado con anterioridad un mínimo análisis en términos de negocio tal y como he comentado, estoy convencido de que no encontraremos las palabras adecuadas para describirlo.

Por lo tanto como resumen antes de seguir adelante con el desarrollo o prototipado de cualquier idea deberíamos de someter esta a un mínimo chequeo de negocio, tan simple como analizar desde el punto de vista del cliente potencial qué es lo que percibiríamos de la misma, y consecuentemente exponiendo qué es lo que argumentaríamos a favor de la misma que hiciera a este mismo cliente decantarse por nuestro producto/servicio y no por el de otros. De este análisis pueden surgir ideas nuevas con las que enriquecer nuestra oferta tecnológica.

Sin clientes no hay productos

Normalmente cuando se está en fase de lanzamiento de un nuevo producto o servicio, bien dentro de una organización establecida, bien en el marco de una start-up, se tiende frecuentemente a cometer el mismo error. Se centran los esfuerzos en el desarrollo de un producto buscando un primer cliente que será el receptor del mismo.

Este primer cliente, o pequeño grupo de clientes, justificará todos los esfuerzos de desarrollo, de estudios de marketing, etc. Se da por supuesto que una vez que se alcanza el mercado, aunque sea con este primer cliente, todo lo demás va a ser coser y cantar, las ventas vendrán ya por si mismas.

Pero no hay nada más lejos de la realidad, cuando se lanza un producto o empresa nueva, como ya he comentado en posts anteriores, no estamos en fase de ejecutar un modelo de negocio sino de explorar la viabilidad del mismo. ¿Esto que quiere decir? Quiere decir que no deberíamos centrar todos los esfuerzos únicamente en "fabricar" el producto o "producir" el servicio, sino que deberíamos también hacer lo que Steve Blank llama "customer development" o, lo que es lo mismo, desarrollo de clientes.

Es en estas fases iniciales de creación de una nueva iniciativa en las que se debe poner especial énfasis en la búsqueda de un mercado suficientemente grande como para poder absorber nuestro nuevo producto, y este proceso debe ser totalmente iterativo.

Por lo tanto, a modo de resumen, podemos concluir que no basta con desarrollar el producto o el servicio y buscar un primer cliente que lo compre, sino que deberíamos desarrollar dos procesos paralelos, el de desarrollo de productos y el de interacción con el mercado, o desarrollo de clientes potenciales para nuestros productos/servicios.
 

Guía del éxito para las Start-ups

Creating Start-Up Success

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Me encuentro actualmente en plena fase de inmersión en dos mundos diferentes pero complementarios. Por un lado el definido por Alexander Osterwalder con la ayuda de su Business Model Canvas y por otro el del "Customer development" del que Steve Blank habla en su ya famoso libro "Four steps to the epiphany". La combinación de ambos conceptos resultan de un gran interés para cualquier persona interesada en el emprendimiento. Como uno de los resultados de esta colaboración, ambos proporcionan la fantástica presentación que he embebido en el post. En ella podemos ver resumidos los aspectos fundamentales propuestos por ambos respecto a la manera en cómo se debería iniciar cualquier negocio, incidiendo en la importancia de pensar y contrastar los modelos de negocio antes de dar ningún otro paso.

Según los autores, con los que coincido plenamente, las siguientes cinco reglas básicas deben ser tenidas en cuenta por cualquier persona que quiera emprender un negocio:

1.- Ningún modelo de negocio sobrevive al primer contacto con el cliente.
2.- Lo primero que hay que trabajar antes que ninguna otra cosa es el modelo de negocio.
3.- Hay que trabajar sobre diferentes modelos de negocio, no solamente sobre uno.
4.- Los modelos de negocio que extraigamos de las fases anteriores solo son un conjunto de hipótesis.
5.- Hasta que no tengamos un modelo de negocio verificado con el mercado no hay que dar un paso para constituir una compañía.

Además de las cinco reglas de oro anteriores hay que tener en cuenta otra cosa muy importante, las compañías en fase de nacimiento se encuentran en modo de "búsqueda" de su modelo de negocio, mientras que las compañías establecidas lo que hacen es "ejecutar" el modelo de negocio. Si se pretende "ejecutar" lo planificado en un modelo de negocio sin haber contrastado el mismo con el mercado seguramente nos daremos de bruces contra el mercado y algo que suponíamos que iba a tener éxito será seguramente un sonoro fracaso.

Por lo tanto hay que salir fuera y contrastar esas hipótesis generadas en nuestros modelos de negocio. Las grandes ideas que no pueden ser compartidas no existen, una idea se enriquece una y otra vez cuanto más la exponemos y recibimos más feedback sobre ella. Y si hablamos de modelos de negocio aquí es donde se encuentra la clave. Cuanto más hablemos con potenciales clientes, partners, etc. más posibilidades tendremos de refinar el mismo y hacerlo más cercano a la realidad. Esto podemos leerlo también en "El libro negro del emprendedor" de Fernando Trias de Bes.

Los grandes negocios en los que nadie ha pensado no existen. Hablemos de nuestras ideas y si puede ser con el modelo de negocio por delante mejor.

Fórmula de beneficio de los modelos de negocio: Del modelo conceptual al análisis cuantitativo

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Hoy voy a seguir con la serie de posts sobre innovación de modelos de negocio que iniciamos hace unas semanas. Como ya sabemos, hay una serie de factores a tener en cuenta a la hora de diseñar un modelo de negocio exitoso, que se describen de una manera muy clara en el lenguaje visual definido por Alexander Osterwalder dando lugar al "Business Model Canvas".  De entre todos los factores que conforman el modelo de negocio, destaca uno principalmente: la proposición de valor (de la importancia de ella ya hablamos en un post hace unos días). Pero cuando analizamos los modelos de negocio hay un nuevo elemento que no forma parte del modelo de negocio como tal pero que pertenece al análisis cuantitativo del mismo, que se denomina "profit formula" o la "fórmula de beneficio".


La "Fórmula de Beneficio define cómo la compañía crea valor para si misma mientras proporciona valor a los clientes" según se describe en el libro "Harvard Business Review on business model innovation".

Es decir, considerando que tenemos una proposición de valor concreta y que esta especifica qué le vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencia nuestro producto/servicio del resto y por qué el cliente va a volver a comprarnos, calcularemos si el modelo de negocio resultante nos va a proporcionar los beneficios esperados. Es decir, entraremos en la fase de valoración cuantitativa del mismo y podremos empezar a realizar ajustes en los diferentes parámetros que también nos ayudarán a afinar el modelo de negocio.

¿Qué variables debemos de tener en cuenta para realizar este cálculo?

Según Johnson, Crhristensen y Kagermann hay que tener en cuenta los siguientes factores:

1. Modelo de Ingresos : Es decir, el precio que le pongamos al producto o servicio multiplicado por el número de artículo que se vendan.
2. Estructura de costes : Todos los costes asociados a producir el producto o el servicio. Fijos, variables, de economía de escala, etc.
3. Modelo de márgenes : Sabiendo el volumen y el coste esperado de cada artículo o servicio que proporcionamos al mercado, es la contribución extra que se necesita tener en cada transacción para poder obtener los beneficios esperados.
4. Velocidad de reposición de recursos : La velocidad con la que debe reponerse inventario, activos fijos, etc. para poder soportar el volumen esperado para generar los ingresos.

Si tomamos estos factores y el modelo de referencia proporcionado por Osterwalder es fácil identificar la correspondencia entre algunas de ellas y por tanto es posible extraer algunas de estas variables del modelo de Osterwalder para incluirlas en la fórmula.

La fórmula de beneficios nos servirá de ayuda para afinar el modelo de negocio, y por lo tanto también actuará de guía para poder realizar un prototipado de los mismos que resulten más efectivos, con lo que innovar en modelos de negocio no solamente se reducirá a pensar en alternativas cualitativas sino que podremos pensar en alternativas cuantitativas "viables".

¿Sabemos realmente qué problema le estamos solucionando al cliente con nuestro producto/servicio?

Todas y cada una de las diferentes partes que conforman un modelo de negocio son importantes, y por lo tanto deben ser precisamente definidas para poder hacer que este tenga las mayores opciones de ser exitoso. Pero entre todas estas partes hay una que es la clave de bóveda sobre la que gravita el resto, estamos hablando de la proposición de valor.

¿Por qué es tan importante la proposición de valor?. Cuando definimos una proposición de valor, estamos especificando qué le vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencia nuestro producto/servicio del resto, por qué el cliente va a volver a comprarnos. Estamos también proponiendo una solución a los problemas de nuestros clientes. 


Para poder tener una buena especificación de la proposición de valor sirve de mucha ayuda basarse en el concepto de "trabajos por hacer". Es decir debemos ofrecerles a los clientes una forma eficiente de resolver el problema que hayamos identificado, tenemos que pensar que el cliente nos "alquila" una solución a su problema, no nos compra la misma. Si lo vemos desde este punto de vista comprobaremos como cuando hablamos de proposiciones de valor llegamos a definiciones muy concretas.

El principal problema que existe en muchos modelos de negocio es la falta de concreción de las proposiciones de valor, las generalidades a la hora de especificar las mismas. Y sin tener definiciones concretas de las proposiciones de valor el resto del modelo de negocio será también inconcreto, con lo que al final faltará lo que en la definición "Guia del innovador para crecer" nos indicaban respecto a los modelos de negocio: "Un modelo de negocio es la arquitectura fundacional de un negocio que describe, en suma, cómo encaja un número de piezas claves del sistema de negocios".

Por poner ejemplos concretos de proposiciones de valor que solucionan problemas en la vida real a clientes de sectores concretos (en este caso la construcción), recurrimos al ejemplo de Hilti. Hilti era una empresa que vendía herramientas de trabajo a empresas de construcción, pero en un momento determinado se da cuenta de que lo que realmente querían sus clientes era terminar las obras a tiempo y en presupuesto. Por lo tanto el trabajo por hacer por parte de sus clientes no era tener la propiedad de las herramientas, el trabajo por hacer era el de finalizar obras en tiempo y presupuesto. Por lo tanto Hilti pasa de ser una empresa que vende herramientas a una empresa que ayuda a sus clientes a terminar con éxito sus trabajos. Básicamente Hilti vende el uso de las herramientas a empresas de construcción para que estas puedan  completar sus trabajos de forma eficiente. Y esta es la base de la proposición de valor hacia sus clientes.




 

Innovación en modelos de negocio: ¿Qué vendo? ¿Cómo lo produzco?

Mucho se ha hablado de la importancia que la innovación en los modelos de negocio tiene en el presente y va a tener en el futuro. Sin ir más allá una encuesta realizada por IBM global services en 2006 y titulada "Business model innovation—the new route to competitive advantage" daba como conclusión que para el 30% de los CEO la innovación en modelos de negocio sería clave en los próximos ocho, diez años. 

Por lo tanto observamos que este tipo de innovación en modelo de negocio es clave y que es básico tenerla entre los objetivos de innovación que nos planteemos en nuestra definición de estrategia de innovación. Pero, ¿Qué tenemos que tener en cuenta a la hora de trabajar en innovación de modelos de negocio? ¿Cual sería una definición mínima de modelo de negocio?

Siguiendo la definición dada en el excelente libro "Guia del innovador para crecer": "Un modelo de negocio es la arquitectura fundacional de un negocio que describe, en suma, cómo encaja un número de piezas claves del sistema de negocios". Pero ¿de qué manera podemos hacer una descripción más concisa de esta definición?


Ya vimos en posts anteriores metodologías para empezar a trabajar con modelos de negocio y sobre todo, la importancia que tenía el prototipar sobre los mismos para poder hacerlos más eficientes. Para responder a las  preguntas planteadas anteriormente tenemos que diferenciar cualquier modelo de negocio en dos apartados claramente definidos. La parte de : "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de "quiero tener un producto, cómo lo fabrico".

Factores a considerar en el apartado de "tenemos un producto/servicio y lo vamos a ofrecer al mercado" :

1. Proposición de valor: Qué vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencian del resto de los productos que ofrecen nuestros competidores. Unido a esto iría la manera en cómo vamos a llegar a esos clientes, ¿por medio de qué canales?
2. Generación de ingresos. Cómo vamos a generar ingresos de ofrecer estos productos/servicios a los usuarios finales.

Los siguientes puntos serían los que tendríamos que pensar a la hora de ver cómo producimos ese producto/servicio, es decir tenemos que pensar en la manera en cómo fabricarlo y en los costes asociados:

1. Cuáles son los socios clave con los que voy a desarrollar este producto/servicio y de qué manera me voy a relacionar con ellos.
2. Cuales son las actividades y recursos clave dentro de nuestra organización con las que vamos a producir este servicio.
3. Cuál es la estructura de costes asociada a esta producción. Es decir cuánto nos va a costar producir ese producto/servicio.

Por lo tanto vemos que cuando pensemos en modelos de negocio el pensar en estos dos aspectos claves de la ecuación, 1.- "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de 2.-"quiero tener un producto, cómo lo fabrico" es algo que a la vez que simple nos ayudará a descubrir verdaderas innovaciones en la manera de hacer negocios.