Guía del éxito para las Start-ups

Creating Start-Up Success

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Me encuentro actualmente en plena fase de inmersión en dos mundos diferentes pero complementarios. Por un lado el definido por Alexander Osterwalder con la ayuda de su Business Model Canvas y por otro el del "Customer development" del que Steve Blank habla en su ya famoso libro "Four steps to the epiphany". La combinación de ambos conceptos resultan de un gran interés para cualquier persona interesada en el emprendimiento. Como uno de los resultados de esta colaboración, ambos proporcionan la fantástica presentación que he embebido en el post. En ella podemos ver resumidos los aspectos fundamentales propuestos por ambos respecto a la manera en cómo se debería iniciar cualquier negocio, incidiendo en la importancia de pensar y contrastar los modelos de negocio antes de dar ningún otro paso.

Según los autores, con los que coincido plenamente, las siguientes cinco reglas básicas deben ser tenidas en cuenta por cualquier persona que quiera emprender un negocio:

1.- Ningún modelo de negocio sobrevive al primer contacto con el cliente.
2.- Lo primero que hay que trabajar antes que ninguna otra cosa es el modelo de negocio.
3.- Hay que trabajar sobre diferentes modelos de negocio, no solamente sobre uno.
4.- Los modelos de negocio que extraigamos de las fases anteriores solo son un conjunto de hipótesis.
5.- Hasta que no tengamos un modelo de negocio verificado con el mercado no hay que dar un paso para constituir una compañía.

Además de las cinco reglas de oro anteriores hay que tener en cuenta otra cosa muy importante, las compañías en fase de nacimiento se encuentran en modo de "búsqueda" de su modelo de negocio, mientras que las compañías establecidas lo que hacen es "ejecutar" el modelo de negocio. Si se pretende "ejecutar" lo planificado en un modelo de negocio sin haber contrastado el mismo con el mercado seguramente nos daremos de bruces contra el mercado y algo que suponíamos que iba a tener éxito será seguramente un sonoro fracaso.

Por lo tanto hay que salir fuera y contrastar esas hipótesis generadas en nuestros modelos de negocio. Las grandes ideas que no pueden ser compartidas no existen, una idea se enriquece una y otra vez cuanto más la exponemos y recibimos más feedback sobre ella. Y si hablamos de modelos de negocio aquí es donde se encuentra la clave. Cuanto más hablemos con potenciales clientes, partners, etc. más posibilidades tendremos de refinar el mismo y hacerlo más cercano a la realidad. Esto podemos leerlo también en "El libro negro del emprendedor" de Fernando Trias de Bes.

Los grandes negocios en los que nadie ha pensado no existen. Hablemos de nuestras ideas y si puede ser con el modelo de negocio por delante mejor.

Innovación en modelos de negocio: ¿Qué vendo? ¿Cómo lo produzco?

Mucho se ha hablado de la importancia que la innovación en los modelos de negocio tiene en el presente y va a tener en el futuro. Sin ir más allá una encuesta realizada por IBM global services en 2006 y titulada "Business model innovation—the new route to competitive advantage" daba como conclusión que para el 30% de los CEO la innovación en modelos de negocio sería clave en los próximos ocho, diez años. 

Por lo tanto observamos que este tipo de innovación en modelo de negocio es clave y que es básico tenerla entre los objetivos de innovación que nos planteemos en nuestra definición de estrategia de innovación. Pero, ¿Qué tenemos que tener en cuenta a la hora de trabajar en innovación de modelos de negocio? ¿Cual sería una definición mínima de modelo de negocio?

Siguiendo la definición dada en el excelente libro "Guia del innovador para crecer": "Un modelo de negocio es la arquitectura fundacional de un negocio que describe, en suma, cómo encaja un número de piezas claves del sistema de negocios". Pero ¿de qué manera podemos hacer una descripción más concisa de esta definición?


Ya vimos en posts anteriores metodologías para empezar a trabajar con modelos de negocio y sobre todo, la importancia que tenía el prototipar sobre los mismos para poder hacerlos más eficientes. Para responder a las  preguntas planteadas anteriormente tenemos que diferenciar cualquier modelo de negocio en dos apartados claramente definidos. La parte de : "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de "quiero tener un producto, cómo lo fabrico".

Factores a considerar en el apartado de "tenemos un producto/servicio y lo vamos a ofrecer al mercado" :

1. Proposición de valor: Qué vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencian del resto de los productos que ofrecen nuestros competidores. Unido a esto iría la manera en cómo vamos a llegar a esos clientes, ¿por medio de qué canales?
2. Generación de ingresos. Cómo vamos a generar ingresos de ofrecer estos productos/servicios a los usuarios finales.

Los siguientes puntos serían los que tendríamos que pensar a la hora de ver cómo producimos ese producto/servicio, es decir tenemos que pensar en la manera en cómo fabricarlo y en los costes asociados:

1. Cuáles son los socios clave con los que voy a desarrollar este producto/servicio y de qué manera me voy a relacionar con ellos.
2. Cuales son las actividades y recursos clave dentro de nuestra organización con las que vamos a producir este servicio.
3. Cuál es la estructura de costes asociada a esta producción. Es decir cuánto nos va a costar producir ese producto/servicio.

Por lo tanto vemos que cuando pensemos en modelos de negocio el pensar en estos dos aspectos claves de la ecuación, 1.- "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de 2.-"quiero tener un producto, cómo lo fabrico" es algo que a la vez que simple nos ayudará a descubrir verdaderas innovaciones en la manera de hacer negocios.