Resumen de bibliografía para innovadores y emprendedores

Muy interesante el resumen de libros y artículos para emprendedores que proporciona Steve Blank en su página personal, y también la que ha proporcionado todostartups.com de libros en castellano sobre el mismo tema. Después de leer ambas listas, a las que recomiendo que le echéis un vistazo, considero interesante indicar algunas lecturas que, bajo mi punto de vista, resultan imprescindibles tener en cuenta para tener una panorámica completa sobre este asunto. Algunas referencias están incluidas en las listas que os he indicado y otras son referencias mías:

• The Innovator’s Dilemma e Innovator’s Solution de Clayton M. Christensen
• Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream: Geoffrey A. Moore 
• Inside the Tornado:  Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge. Geoffrey A. Moore
• Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution. Geoffrey A. Moore
• Business Model Generation: by Alexander Osterwalder
• The four steps to the Epifany: Steve Blank
• Making innovation work :  Davila, Epstein, Shelton
• Guía del innovador para crecer : Anthony, Scott D.
• El libro negro del emprendedor :  Fernando Trias de Bes
• Creativity, Inc. :  Jeff Mauzy, Richard Harriman
• Open innovation : Henry Chesbrough
• The art of start: Guy Kawasaky

Todos ellos son de lectura "obligatoria" para los que quieran tener una panorámica completa del estado del arte en la materia.  

¿Tenéis en vuestra biblioteca algún otro libro imprescindible sobre el tema?

¡Atentos a la ventana de tiempo de las innovaciones!

Todo fluye, todo cambia, lo que hoy es válido mañana puede no serlo, y cuando hablamos de innovación, como no puede ser de otra manera, esto es aplicable. Una innovación puede tener un momento, pero este momento no es eterno. Lo que antes era válido, lo que era una innovación que podría ser aceptada por el mercado ahora puede haber dejado de serlo. Esto es válido para los diferentes tipos de innovaciones que conocemos, desde la innovación de modelo de negocio a la innovación tecnológica.

Darse cuenta de que estamos dentro de un mundo cambiante es algo que, por muy obvio que parezca, muchas veces pasamos por alto. Desde un emprendedor que ve una oportunidad de negocio e, intenta la aventura a pesar de que a lo peor el tiempo de esa innovación ya ha pasado, o incluso no ha llegado, hasta una empresa ya establecida y madura que por no innovar y adaptarse a estos cambios, llega a ver como sus productos se quedan obsoletos.

Ya comentábamos hace unos días las curvas S de la maduración tecnológica y cómo un producto evoluciona hasta que llegaba un momento en el que el aumento del rendimiento en el mismo se vuelve tarea imposible. Lo mismo pasa con los modelos de negocio, pueden ser válidos en un momento de tiempo pero inválidos al siguiente.

Por lo tanto, tengamos muy en cuenta lo anterior y analicemos también el entorno que "presiona" a nuestro modelo de negocio: Las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.  De la presión de estas fuerzas sobre el modelo de negocio que tenemos diseñado para crear, distribuir y crear valor de la proposición de valor (El producto o servicio con todo lo que ofrecemos al cliente final) surgirán inevitablemente distorsiones y cambios que tendremos que introducir en el mismo. Si no cambiamos la forma de llevar las innovaciones al mercado acabaremos por tener un producto/servicio desfasado que no satisfaga al mercado.

En resumen, a la hora de evaluar el estado de novedad de nuestro producto o servicio o de nuestra idea empresarial será necesario analizar en qué momento de la curva S se encuentra la tecnología que vamos a utilizar y también analizar las otras variables externas que "presionan" a nuestro modelo de negocio tales como las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.

Explorar y ejecutar modelos de negocio, dos pasos hacia el éxito

gettyicons.com

Hoy comenzamos con una pregunta : ¿cuál es la diferencia esencial que existe entre una empresa que se encuentra naciendo (start-up) y una empresa ya establecida? Esta es la pregunta que intenta resolver el conocido gurú de Silicon Valley Steve Blank cuyas tesis iremos comentando en diferentes posts de ahora en adelante.

Según Steve Blank, la principal diferencia entre una empresa que está naciendo y una empresa ya establecida es una cuestión sobre el estado de madurez en el que se encuentra el modelo de negocio de la misma. Mientras que la start-up tiene que buscar su modelo de negocio, es decir se encuentra en una fase de exploración de diferentes hipótesis de proposición de valor, de cómo llevarlas al mercado, canales, ingresos, costes, etc. Una empresa ya establecida ejecuta el modelo de negocio ya contrastado con el mercado. 

Tal y como vimos en posts anteriores, el prototipado y la contrastación con el mercado del modelo de negocio  es tan importante como el tecnológico. Con el prototipado de modelos de negocio tendremos una serie de hipótesis que posteriormente debemos ir validando con el mercado, solamente de esta manera podremos ir acercándonos a lo que en realidad demandan los clientes.

Pero generalmente lo anterior no suele ser la norma. En realidad muchos emprendedores, o intraemprendedores, tienen una idea y se lanzan a desarrollar un plan de negocio que validará sin duda su idea inicial de negocio. Lo lamentable de todo esto es que, en una fase donde el emprendedor o intraemprendedor debería estar a la búsqueda de un modelo de negocio viable, formulando hipótesis de trabajo y contrastándolas con el mercado, en realidad están ejecutándose, con lo que las posibilidades de éxito de su aventura son escasas.

Por lo tanto primero exploremos modelos de negocio viables y contrastados con el mercado, y una vez que veamos que tienen posibilidades de que funcionen y que generan interés en nuestros potenciales clientes, pasemos a la fase de ejecución llegando a más clientes y dimensionando nuestra empresa, unidad de negocio, etc. 

Como información complementaria, os adjunto un enlace a la presentación conjunta en la que Alexander Osterwalder y Steve Blank explican de una manera sencilla la necesidad de diferenciar entre la fase de exploración y la de ejecución de la que os he hablado anteriormente. 

El libro negro del emprendedor

Hoy hago una pequeña reseña sobre un libro que estoy leyendo y del que recomiendo su lectura. Se trata de "El libro negro del emprendedor" (2007) del que Fernando Trias de Bes es su autor. Lo primero que quiero destacar es su fácil lectura, dirigida a cualquier tipo de público, por lo tanto en unas pocas horas podemos dar cuenta de él.

Es muy interesante el enfoque que da el autor proporcionando 14 razones, o asaltos en los términos pugilísticos, que el autor usa para que el lector piense sobre si realmente está preparado para la aventura de emprender. 

Otro de los puntos que destaco a favor del libro es que los 14 puntos de control que debe pasar todo aspirante a emprendedor no están basados solo en la propia experiencia del autor, que por otra parte la tiene, sino que es el resultado de una labor de contrastación de las ideas propias con las de emprendedores que en algún momento han tenido algún fracaso o crisis montando sus empresas. Esta tarea la realiza junto al programa de emprendedores de la escuela Banespyme.

Este enfoque en el fracaso en lugar de en el éxito me resulta de lo más interesante. Como dato dado por el propio autor, el 95% de los emprendedores fracasan antes del quinto año, con lo que el tema de ser emprendedor debe ser muy meditado. 

En línea con lo anterior, es destacable que en lugar de recomendar algunas "recetas" que quizás nos ayuden a ser exitosos en nuestro emprendimiento, nos da un conjunto de "recetas" que seguro nos abocan al fracaso. Como ya he comentado estas "recetas" están lejos de las que se dan en los MBAs y muy próximas a las experiencias reales de emprendedores.


Para ser emprendedor hay que tener unas cualidades que no todo el mundo posee, y aventurarse a lanzar una idea para llevarla al mercado por nuestra cuenta no es siempre un camino fácil, de hecho podríamos decir que es todo lo contrario.

Por último señalar que el libro no está pensado para desanimar a los potenciales emprendedores sino que más bien al contrario supone una buena piedra de toque y de reflexión para todos aquellos que en algún momento han pensado en dar este salto.

Innovando desde la observación

Gettyicons.com

Sabemos que el pilar fundamental de cualquier innovación es descubrir cuáles son las necesidades reales de los clientes a los que irá dirigida la misma. Es decir, de qué manera le podemos hacer la vida más fácil a la persona que usa nuestro producto o servicio. Una vez sabemos cuáles son estas necesidades debemos concretarlas de manera clara en una proposición de valor, especificando qué es lo que le ofrecemos al segmento de mercado que tiene la necesidad para convencerle a utilizar nuestro producto o servicio.

Pero para poder llegar a formular una buena proposición de valor, que podamos posteriormente llevar al mercado con éxito, es imprescindible ante todo una cosa: observar la realidad que nos rodea.

Todos los días vemos cómo se comporta la gente a nuestro alrededor, hablamos e intercambiamos impresiones con personas cercanas, e incluso nosotros mismos nos damos cuenta de que necesitamos algo que no está disponible en el mercado. Si cambiamos la actitud ante la realidad que nos rodea y pasamos de simplemente verla a observarla con detenimiento, todo lo anterior puede transformarse en fuentes de potenciales innovaciones. 

Pero para poder llegar a innovar por medio de la observación es necesario desconectar el piloto automático que todos llevamos puesto. Tenemos que observar la realidad desde un nuevo ángulo, dándole una vuelta más, y nunca dando por supuestas cosas. Hace unos meses hablábamos del filtro corporativo que tenemos todos los que trabajamos para una empresa u organización. Si se nos ocurre una idea que no tenga que ver con el negocio de la empresa en la que trabajamos tendemos a descartarla sin pararnos a analizarla. Pues esta misma situación se repite dentro de la empresa y fuera con respecto al mundo que nos rodea.

Pongámonos un reto, la próxima vez que observemos algún comportamiento en el que echemos en falta algo o veamos que la actividad pudiera desempeñarse de manera más eficiente, dediquemos un minuto a pensar qué es lo que falta, qué es lo que podría mejorarse. Pensemos en qué producto o servicio quisiera tener la persona observada en ese momento para que su vida fuera más fácil. Seguramente después de ese minuto tengamos una idea creativa que, de llevarse al mercado, se transformaría en una innovación.

Fórmula de beneficio de los modelos de negocio: Del modelo conceptual al análisis cuantitativo

Gettyicons.com

Hoy voy a seguir con la serie de posts sobre innovación de modelos de negocio que iniciamos hace unas semanas. Como ya sabemos, hay una serie de factores a tener en cuenta a la hora de diseñar un modelo de negocio exitoso, que se describen de una manera muy clara en el lenguaje visual definido por Alexander Osterwalder dando lugar al "Business Model Canvas".  De entre todos los factores que conforman el modelo de negocio, destaca uno principalmente: la proposición de valor (de la importancia de ella ya hablamos en un post hace unos días). Pero cuando analizamos los modelos de negocio hay un nuevo elemento que no forma parte del modelo de negocio como tal pero que pertenece al análisis cuantitativo del mismo, que se denomina "profit formula" o la "fórmula de beneficio".


La "Fórmula de Beneficio define cómo la compañía crea valor para si misma mientras proporciona valor a los clientes" según se describe en el libro "Harvard Business Review on business model innovation".

Es decir, considerando que tenemos una proposición de valor concreta y que esta especifica qué le vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencia nuestro producto/servicio del resto y por qué el cliente va a volver a comprarnos, calcularemos si el modelo de negocio resultante nos va a proporcionar los beneficios esperados. Es decir, entraremos en la fase de valoración cuantitativa del mismo y podremos empezar a realizar ajustes en los diferentes parámetros que también nos ayudarán a afinar el modelo de negocio.

¿Qué variables debemos de tener en cuenta para realizar este cálculo?

Según Johnson, Crhristensen y Kagermann hay que tener en cuenta los siguientes factores:

1. Modelo de Ingresos : Es decir, el precio que le pongamos al producto o servicio multiplicado por el número de artículo que se vendan.
2. Estructura de costes : Todos los costes asociados a producir el producto o el servicio. Fijos, variables, de economía de escala, etc.
3. Modelo de márgenes : Sabiendo el volumen y el coste esperado de cada artículo o servicio que proporcionamos al mercado, es la contribución extra que se necesita tener en cada transacción para poder obtener los beneficios esperados.
4. Velocidad de reposición de recursos : La velocidad con la que debe reponerse inventario, activos fijos, etc. para poder soportar el volumen esperado para generar los ingresos.

Si tomamos estos factores y el modelo de referencia proporcionado por Osterwalder es fácil identificar la correspondencia entre algunas de ellas y por tanto es posible extraer algunas de estas variables del modelo de Osterwalder para incluirlas en la fórmula.

La fórmula de beneficios nos servirá de ayuda para afinar el modelo de negocio, y por lo tanto también actuará de guía para poder realizar un prototipado de los mismos que resulten más efectivos, con lo que innovar en modelos de negocio no solamente se reducirá a pensar en alternativas cualitativas sino que podremos pensar en alternativas cuantitativas "viables".