¿Innovación o Marketing?

En los últimos posts hemos identificado cuáles son las principales palancas sobre las que tenemos que incidir para generar innovaciones tanto en los modelos de negocio como en la tecnología. La cuestión de identificar esas áreas de posible mejora e incidir en proponer nuevas ideas que catapulten el proceso innovador puede parecer sencilla en un primer análisis, pero profundizando más en detalle vemos como no resulta tan obvia. Hoy vamos a tratar un tema que ha surgido a raíz de los comentarios que se han ido cruzando respecto a lo límites que hay entre innovación y estratégias de marketing, no voy a resolver la pregunta de dónde está realmente el límite entre innovación y marketing, lo que quiero es iniciar un diálogo sobre este asunto para que podamos tener diferentes puntos de vista sobre este asunto. Por esta razón paso a describir dos ejemplos concretos de iniciativas que desde mi punto de vista se encuentran a medio camino entre innovación y marketing.

Como punto de partida hace unos días comentaba la estrategia de Coca-Cola con su botella sin curvas en la que lanzaba la pregunta de si era una innovación o era una estrategia de marketing. Realmente en un primer análisis superficial podríamos pensar que se trata de una innovación en la proposición de valor del producto, pero cuando analizamos un poco más profundamente la iniciativa, vemos que puede tratarse de una propuesta de marketing por la cual se pretende en un periodo de tiempo limitado hacer más atractivo el producto a los consumidores. Por lo tanto vemos que lo que inicialmente parecía una innovación en la propuesta de valor del producto, y por tanto del modelo de negocio, se convierte en un lanzamiento de marketing que no supone un aporte de valor al producto comercializado para el usuario.

Y ya que estamos hablando de bebidas refrescantes, pasamos al segundo caso, la iniciativa de Pepsico: "The Pepsi refresh project". En este caso la otra multinacional Americana del sector, ofrece una herramienta de crowdsourcing tanto para proponer nuevas ideas de proyectos que puedan ser financiados como para votar por las mismas. Esto nos plantea de nuevo la interesante discusión ¿hasta qué punto esto puede ser llamado innovación o es simplemente marketing?

Es claro que la estrategia de Pepsico es la de hacer conocer la iniciativa para reforzar su marca. Básicamente lo que han hecho ha sido, tal y como se indica a en el blog de charodix, coger una partida que tenían destinada a publicidad e invertirla en iniciativas sugeridas por medio de la participación ciudadana. Analizando la estrategia en seguida veremos que no hay un problema que resolver por parte de los fabricantes de Pepsi, por lo tanto el valor que puedan encontrar tanto en los problemas propuestos como en las votaciones no serán de gran relevancia para el funcionamiento de la compañía. Por lo tanto no podemos hablar de una herramienta de innovación de la compañía.  Sin embargo esta herramienta puesta por Pepsi si que puede ser un motor de innovación en los diferentes sectores a los que se orienta la iniciativa. Por lo tanto podríamos concluir que en este caso se trata de innovación o de marketing según el ángulo desde el que se mire.


En definitiva, estamos ante la eterna discusión de los límites entre innovación y marketing, y los ejemplos puestos anteriormente no hacen sino ahondar en ella. Seguiremos desarrollando este tema en un futuro.

¿Qué opináis de este tema?
¿Os parece clara la distinción entre innovación y marketing?

Las tres palancas de cambio en la innovación Tecnológica

En el post anterior tratamos sobre las tres palancas básicas sobre las que habría que incidir para producir innovaciones en el modelo de negocio. Hoy vamos a continuar la serie sobre estos temas con las otras tres palancas básicas de la innovación en este caso las relativas a la innovación en tecnología. Este suele ser el foco fundamental de muchas innovaciones y lo que popularmente se conoce como innovación, pero, ¿sobre qué podemos actuar cuando innovamos en tecnología? 

Hace unas semanas publiqué un post sobre la iniciativa en open innovation de Psion en la que podíamos ver diferentes estrategias de innovación no solamente en modelo de negocio sino también en cuanto a tecnología. Básicamente las tres palancas sobre las que tenemos que incidir a la hora de innovar en tecnología son las relativas a ofertas de productos y servicios, a las tecnologías habilitadoras y a las tecnologías en los procesos de producción. Nuevamente seguimos la clasificación dada por Davila, Epstein y Shelton en su libro "Making innovationWork"


Cuando hablamos de innovar sobre la oferta de productos o servicios, nos estamos refiriendo básicamente al grueso de lo que la gente entiende por innovación, esto es, la introducción de modificaciones tecnológicas en productos o servicios que sirvan para mejorar las prestaciones técnicas del mismo y que sean percibidas por el usuario final. Podemos pensar en múltiples innovaciones de este tipo, por ejemplo el aumento de las capacidades de los discos duros, nuevos reproductores MP3 y MP4 con más funcionalidades, televisores LED, etc.

La innovación en las tecnologías de producción es algo que queda un poco más apartado de lo que se entiende popularmente por innovación, de hecho es algo que el usuario final raramente llegará a percibir, pero resulta fundamental para que exista un incremento en los márgenes de los productos, aumento en la velocidad de fabricación, etc. Dentro de este apartado se incluyen todas las tecnologías que ayudan en el proceso de producción de un producto, sean estas tecnologías de herramientas, materiales, etc. Por lo tanto este es un tipo de innovación tecnológica clave para todas las organizaciones que finalmente van a producir productos o servicios. Tenemos múltiples ejemplo de este tipo de innovaciones, desde las tecnologías utilizadas en las cadenas de montaje de coches, pasando por los nuevos materiales utilizados en la construcción de aeronaves, etc.

La tercera palanca de innovación tecnológica está relacionada con las tecnologías habilitadoras de los procesos en las organizaciones. En los anteriores apartados se han descrito áreas donde las tecnologías pueden cambiar el producto nuevo o existente, o en el segundo caso tecnologías que pueden cambiar el modo en cómo un producto se crea. Este tercer punto clave es el de cambiar el modo en cómo los procesos de producción cambian. Estos cambios pueden verse reflejados en la utilización de tecnologías de la información para gestionar de una manera eficiente la comunicación y hacerla más fluida dentro de la organización. Es decir que al final los procesos sean más eficientes, rápidos, etc. Un Ejemplos de este tipo de innovaciones lo podemos encontrar en sistemas de CRM antes accesibles solo a grandes corporaciones y que ahora pueden ser utilizados por pequeñas y medianas empresas, con plataformas como salesforce.  y que permiten una comunicación fluida entre todos los elementos que conforman el ecosistema de la organización.

Como resumen de estos dos post sobre las palancas de innovación, hemos podido ver con más detalle dónde debemos de centrarnos a la hora de pensar en innovar tanto en modelos de negocio como en tecnología. Como vimos en el post en el que describíamos la matriz de innovación para poder aspirar a realizar innovaciones radicales deberemos tener en cuenta el actuar sobre al menos dos palancas correspondientes respectivamente a modelo de negocio y tecnológicas.

¿Continuamos poniendo ejemplos sobre innovaciones que vemos en la vida real e intentamos clasificarlas?

Las tres palancas del cambio en la innovación de modelo de negocio

Dejamos claro hace algún tiempo, y lo hemos repetido unas cuantas veces desde entonces, que las innovaciones no solo se producen exclusivamente cuando hablamos de cambios tecnológicos, como a priori podría parecer, sino también cuando hablamos de cambios en el modelo de negocio. Pero ¿qué es un modelo de negocio? Un modelo de negocio describe como lo que una organización crea, vende y entrega valor a sus clientes. Es decir, el modelo de negocio es el que realmente define cómo se va a realizar todo el ciclo completo desde la producción del producto/servicio hasta la entrega del mismo al cliente final y la manera en cómo se van a producir las transacciones entre los diferentes actores de la cadena de valor, es decir partners, proveedores, suministradores, etc. Por lo tanto vemos que la correcta definición de un modelo de negocio es vital para el éxito de un producto/servicio en el mercado. De nada vale tener un producto increíblemente bueno si no se sabe articular una cadena de producción-venta-entrega del mismo al cliente final que será el que pague por el mismo.

Por lo tanto vemos la importancia que el planteamiento de un buen modelo de negocio tiene para el éxito de cualquier organización. Sin embargo si hablamos simplemente de innovar en el modelo de negocio no estamos entrando de lleno en qué es lo que tenemos que hacer realmente si queremos ser innovadores actuando sobre él, por lo tanto es de recibo entrar un poco más en detalle describiendo sobre qué factores tendríamos que incidir para poder generar una innovación.

Son tres las áreas donde se puede innovar cuando hablamos de modelo de negocio, tales como la propuesta de valor, cadena de suministro y segmento de clientes objetivo. Siguiendo la nomenclatura proporcionada por Davila, Epstein y Shelton en su libro "Making innovation work" llamaremos a estas áreas donde se puede incidir para producir una innovación en un modelo de negocio las tres palancas del cambio en el modelo de negocio.

Estas tres palancas de cambio son aquellas áreas donde tenemos que centrar el esfuerzo a la hora de producir los cambios innovadores cuando queremos actuar sobre el modelo de negocio para cambiarlo y diferenciarlo de los competidores. En el post siguiente veremos otras tres palancas pero relativas a la innovación tecnológica.

Propuesta de valor (Value proposition). En este área trabajaremos para definir o redefinir lo que queremos vender al mercado. Sea este un producto/servicio nuevo o uno ya existente. Lo que definiremos será el valor que queremos que los clientes objetivos perciban de nuestro producto/servicio.  Es decir el valor que se le da al mercado con nuestro producto/servicio. Una definición más formal encontrada en gestiopolis puede ser : "Las propuestas de valor a los clientes representan los atributos que las empresas suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados."

Existen múltiples ejemplo de innovación de modelo de negocio incidiendo en la propuesta de valor. Por ejemplo tenemos el de las compañías fabricantes de coches que de vender vehículos que contaminan están pasando a dar a entender que un valor de sus vehículos es el ser ecológicos. Algunas marcas sacan al mercado coches híbridos, con el tiempo todas lo harán, pero las primeras se aprovechan de la preocupación de la gente por el medio ambiente y logran espacios extras en periódicos, etc. además de ser percibidas como las más ecológicas. Es decir han aportado al mercado un valor diferenciador en sus productos. Otras marcas cuando compras un coche plantan árboles suficientes para hacer neutros de CO2 los primeros 20K kilómetros, etc. En otro segmento, las compañías de telefonía móvil han pasado de ofrecer servicios de comunicación de voz a servicios de comunicaciones integrales de voz y datos al usuario final. Y podríamos continuar la lista con innovaciones sobre productos/servicios ya existentes en el plano de la propuesta de valor.


Cadena de suministro (supply chain). Es decir cómo el producto/servicio se crea y es llevado al mercado. La innovación en la cadena de suministro suele afectar al modo en como las organizaciones se relacionan con sus partners a la hora de producir este producto/servicio. Pensemos en cómo ha evolucionado la industria del automóvil otra vez. Se ha pasado de tener fábricas en las que se almacenaban los diferentes componentes del automóvil a una producción en la que el stock de piezas es inexistente y los proveedores entregan las piezas el día en el que se va a fabricar el mismo. Esto supone un ahorro para la empresa fabricante del automóvil y por tanto una mejora del margen de beneficios.

Segmento de clientes objetivo (Target Customer). Es decir a quién se le vende el bien que estamos produciendo. Siguiendo nuevamente la definición dada por gestiopolis : "Un segmento de mercado es un grupo de clientes con algunas características en común que son relevantes para comprender, predecir y modificar su respuesta al estímulo de mercadotecnia que le presenta un proveedor." Muchas veces una organización suministra un producto/servicio a un segmento de clientes del mercado pero no se da cuenta de que otro sector del mismo podría estar interesado en el producto. Este tema lo tratamos en el post  ¿Hay oportunidad de innovar en mercados establecidos? Como ejemplo podríamos poner el de la incursión que hizo Apple en el mercado de Workstations para gente que trabajaba en el sector del márqueting o el que comentamos en el post sobre la innovación que Nintendo hizo en su consola Wii para apuntar a segmentos de clientes diferentes a los que hasta ese momento utilizaban las consolas para jugar.

En definitiva a la hora de innovar no solamente debemos de centrarnos en apuntar a ser excelentes en el apartado técnico sino que también podemos introducir modificaciones en el modelo de negocio existente para o bien introducir un producto nuevo o existente que aporte un valor diferenciado al resto de la competencia, o que podamos producir el producto de una manera nueva que nos baje los costes de producción o de entrega a los clientes finales o apuntando a un segmento de mercado diferente al que hasta ahora hacíamos o hacía la competencia.

¿Os parece que este tipo de innovaciones pueden ser relevantes o creeis que las importantes son las innovaciones tecnológicas?

¿Se os ocurren ejemplos prácticos en el mercado que innoven en algunas de las palancas mencionadas anteriormente?