De cómo evolucionar las ideas para hacerlas realizables (I)

En esta serie de posts que hoy comenzamos vamos a hablar, como el título bien indica, sobre la manera en que podemos hacer que ideas a priori de muy difícil implementación o carentes de sentido, pero enórmemente interesantes, puedan evolucionar hasta el punto en que barreras que al principio del análisis impedirán llevarlas a la prácticas son de alguna manera salvables. Es decir de qué manera podemos evolucionar las ideas para poder tener una toma de decisiones más informada. Esta técnica que vamos a explicar está basada en sus principios en el llamado "developmental thinking" o pensamiento evolutivo, término acuñado por Synectics y del que se puede encontrar más información en un libro que ya hemos referenciado en alguna otra ocasión llamado "Creativity Inc".

En el post de hoy describiremos la importancia de realizar este proceso de evolución de las ideas de una manera adecuada. En el post siguiente describiremos los pasos a tener en cuenta de una manera más detallada y expondremos ejemplos concretos.

El proceso por el cual llegamos a obtener las ideas a las que posteriormente aplicaremos este proceso es indiferente, puede ser que provengan de un brainstorming, de técnicas de creatividad dirigida, etc. Lo importante en este proceso de generación, como ya hemos comentado en otras ocasiones, es que no pongamos barreras cuando generamos las ideas y que no matemos las mismas antes de que se encuentren en el punto óptimo para hacerlo. Con el proceso de pensamiento evolutivo que vamos a explicar lo que haremos será mejorar las ideas que consideramos más interesantes independientemente de la viabilidad que en un principio se pueda prever, hasta llegar a analizar las verdaderas virtudes y defectos de las mismas. La selección de las ideas que pasaremos a este proceso de pensamiento evolutivo debería realizarse basada en la intriga o en corazonadas, evitando dejarnos llevar por su viabilidad técnica. De esta manera aseguraremos que sean las ideas con más visos de ser realmente innovadoras las que tengan más posibilidades de llegar a ser implementadas.

Muchas veces se tiene la tentación de dar a las ideas una valoración de seguir adelante o abandonarlas simplemente con la información de partida que ha servido para generar la idea. El punto clave consiste en no tomar esta decisión sin antes haber pensado un poco más sobre las ventajas, desventajas, tipos de barreras con la que nos enfrentamos, etc.

Pongamos un ejemplo. Supongamos que del proceso de generación de ideas para resolver un problema surge una solución que resulta enórmemente cara. De aquí, si aplicáramos los procesos de decisión ejecutiva tradicionales se tomaría una decisión sobre esta solución y normalmente se procedería a eliminarla por ser demasiado cara. Sin embargo el enfoque que se propone consiste en no enfrentar a la idea con un punto de decisión sobre si seguir o no con su implementación en este estadio de evolución, sino someter a la idea a otra ronda de reflexión y plantear la barrera inicialmente detectada como insalvable como un input a otro proceso creativo, el de solucionar el problema de ¿Cómo obtener dinero para financiar esta solución? o incluso ¿como hacer que esta solución sea más barata?

En definitiva, el corazón de esta técnica consiste en seleccionar ideas que puedan ser innovadoras basándonos en su intriga o en una corazonada asociada, nunca en viabilidad técnica, de negocio, de mercado, etc. Una vez seleccionadas estas ideas más innovadoras y atractivas deberemos someterlas a un proceso de maduración dentro de un grupo que trabaje con técnicas de pensamiento evolutivo, centrándose este grupo en detectar puntos positivos de la idea, barreras a salvar, etc. Posteriormente las barreras más difíciles de superar se someterán a otro proceso creativo del cuál podamos extraer finalmente soluciones que hagan implementable la misma.

En el próximo post expondremos los pasos a seguir de una manera más detallada y con algún ejemplo concreto.

¿Te parece interesante este tipo de técnicas?
¿Has participado alguna vez en alguna actividad similar a esta? ¿Qué te parecen?

Como siempre tus comentarios son bienvenidos.

"No consumidores" (II)

Como comentábamos en el post anterior, los "no consumidores" son una auténtica fuente de inspiración cuando analizamos dónde enfocar los esfuerzo en innovación disruptiva. Cuando hablamos de innovación incremental normalmente nos centramos en mejorar la experiencia de los usuarios actuales de nuestros productos/servicios, mientras que cuando hablamos de innovaciones radicales estamos apuntando a nuevos consumidores, o por ponerlo de manera complementaria, a actuales "no consumidores". Es decir estamos abriendo nuevos mercados.

Pero para centrar de una manera más concreta a que factores debemos dirigir el esfuerzo innovador en este "no mercado" ¿en qué debemos fijarnos? En el anterior post vimos que cuatro eran los factores claves por lo que potenciales usuarios de nuestros productos/servicios no los utilizaban. Estos factores relacionados con estos "no consumidores" eran:  la habilidad, nivel adquisitivo, el acceso y el tiempo.

La falta de las destrezas adecuadas para el manejo de un producto/servicio es un factor clave para muchos consumidores que les impide poder acceder a productos que de otra manera utilizarían. Existen personas, e incluso empresas, que estarían encantadas de utilizar un producto o servicio pero la pericia necesaria para utilizarlo es demasiado grande. Como ejemplo de un producto que bajo mi punto de vista ha dado un gran salto al poner los servicios de Internet en manos de usuarios con menos pericia es el iPad. En si el iPad no contiene nadad nuevo, pero la gran virtud que tiene es que hace accesible de una manera facil a todo el mundo los servicios de Internet sin necesidad de utilizar un ordenador. El acceso al correo electrónico, a la web, a Facebook, twitter, etc. se convierten en un mero acto intuitivo, en un simple icono que se pulsa. Por lo tanto vemos que Apple gana cuota de mercado donde antes solamente había personas que no se veían capaces de acceder a los servicios de Internet. Otros ejemplos clásicos son los de la fotografía en sus principios, etc.

El segundo factor clave es el nivel adquisitivo de los consumidores. Esto es, el precio que tiene un determinado producto o servicio puede ser una barrera enorme para los potenciales usuarios. En este sentido hemos visto por ejemplo como en los últimos años el precio de los ordenadores, teléfonos móviles e incluso los coches de alta gama como BMW, Mercedes, etc. ha ido disminuyendo hasta hacer asequible estos productos a los potenciales usuarios que antes formaban parte del grupo de los "no consumidores". Se detectó que el número de "no consumidores" que deseaban formar parte del club de consumidores era muy alto y un producto más asequible en cuando a precio para ellos era necesario.

La tercera barrera es la del acceso. Es decir el usuario solo puede consumir un producto o servicio en un lugar determinado pero si tuviese la posibilidad de utilizarlo en otros lugares lo haría. Se nos viene a la cabeza el asunto de la telefonía móvil. Las personas tenían necesidad de utilizar el teléfono donde quiera que ellas estuvieran, pero la telefonía fija imponía unas restricciones. Con la aparición de la telefonía móvil muchos consumidores vieron la posibilidad de utilizar el teléfono en cualquier lugar y el teléfono se hizo omnipresente en todos los lugares. Es decir, había una necesidad,oculta por otra parte a los mismos consumidores, de poder comunicarse en cualquier lugar y situación.

El último factor es el tiempo. Los servicios y productos se empiezan a utilizan pero debido al tiempo que necesitan para utilizarlo los usuarios lo abandonan. En este último caso tenemos el ejemplo de los múltiples servicios de Internet (correo electrónico, Fotos, etc) que nos hacen que por ejemplo la comunicación con otras personas utilizando un servicio de mensajería no sea lento. Ya no tenemos que escribir una carta. meterla en el sobre y llevarla a correos. Con pulsar unas teclas podemos enviar un mensaje a las personas que queramos. 

Las cuatro barreras expuestas deben analizarse con detalle para poder producir productos o servicios que ataquen al sector de "no consumidores" y de esta manera poder generar innovaciones disruptivas que hagan que sectores de personas o empresas que no utilizaban nuestros productos/servicios pasen a formar parte de nuestra cartera de clientes.


Bajo vuestro punto de vista ¿Se pueden extraer reglas generales de análisis para cada una de estas barreras?

"No consumidores" (I)

En el post de hoy quisiera remarcar un concepto que considero muy interesante a lo hora de posicionar y orientar el foco al que dirigir la innovación disruptiva dentro de las organizaciones. Este es el de "No Consumidor". Cuando analizamos el mercado normalmente lo hacemos centrándonos en los consumidores actuales de nuestros productos/servicios, pero raramente se levanta la cabeza y se otea el "no mercado" o "no consumidores". Este "no mercado" es el que realmente tiene el potencial de crecimiento más grande y el que es el blanco perfecto para las innovaciones disruptivas que generen valor. No se trata en este caso de saber el número de consumidores que tenemos de nuestros productos o servicios. Se trata de analizar por qué el resto de potenciales consumidores no lo están haciendo.


Sobre este tema habla un libro de muy recomendable lectura : "Guía del innovador para crecer" de Anthony, Sinfield, Jhonson y Altman. Deusto & Harvard Business Press.  En el capítulo referente a los "no consumidores" proporciona una definición extraída del glosario de "Seeing What's Next" (libro que por cierto me anoto para leer en un futuro próximo) :  "El no consumo es una ausencia de consumo. Generalmente, referida a personas (no consumidoras) o contextos (contextos no consumidores), en la que el consumo es inhibido por ciertas barreras". De manera resumida lo que viene a decir esto es que los "no cosumidores" tienen una serie de obstáculos que les impide utilizar el servicio o producto de forma satisfactoria.

Estos obstáculos a los que nos referimos pueden ser de varias clases y si se logran producir innovaciones disruptivas enfocadas a reducir estas barreras se podrá tener acceso a un nuevo mercado que hasta ese momento permanecía opaco a los productos/servicios de la organización. Siguiendo el libro de Anthony et.al. podemos afirmar que existen cuatro tipo de limitaciones o barreras fundamentales que hacen que los no consumidores no utilicen productos o servicios determinados. Estas son las relacionadas con: la habilidad, la riqueza, el acceso y el tiempo.

De lo expuesto anteriormente podemos concluir que el mercado actual usuario de nuestros productos es el objeto principal de las innovaciones incrementales, mientras que el "no mercado" o mercado potencial es sobre el que tenemos que centrar el foco de las innovaciones disruptivas que realicemos en la organización.

En el próximo post analizaremos estas limitaciones más en detalle y daremos una serie de ejemplos sobre las mismas. El análisis de las causas por las que hay grupos de consumidores potenciales que no utilizan nuestras soluciones, como hemos dicho, puede ser clave para orientar los esfuerzos de innovación disruptiva.