Segmento de mercado y proposición de valor: El análisis mínimo a realizar para mejorar una propuesta innovadora

Dejo pendiente para el próximo post la continuación del anterior "formas de presentar y comunicar" y me centro hoy en una pequeña reflexión sobre la importancia de pensar desde un primer momento en el posible modelo de negocio, y más concretamente en algunos aspectos que considero especialmente importantes del mismo.

Está claro que cuando hablamos de innovación el primer tipo que se nos ocurre es la innovación tecnológica. Pero a una idea brillante desde un punto de vista tecnológico le puede ser muy complicado llegar al mercado si no se la acompaña de un mínimo análisis de negocio preliminar. Más pronto que tarde tendremos que dar el salto y empezar a hablar de ella con potenciales clientes, inversores, etc. Y es en este momento será cuando nos empezarán a asaltar las dudas. Realmente esta propuesta de innovación tecnológica en la que hemos trabajado.. ¿a quién se dirige y qué tipo de problema resuelve? Este es el tipo de preguntas a las que nos vamos a enfrentar cuando saquemos al mundo exterior a nuestra idea. Para ello es muy importante el empezar a pensar, incluso en estadios tempranos de evolución de la misma, sobre dos puntos que son fundamentales: La proposición de valor y el segmento de mercado al cuál nos dirigimos.

Es muy importante comenzar a trabajar sobre el segmento de mercado al que nos dirigiremos. No es lo mismo tener como mercado potencial a un segmento de edad de 18-35 años  con un nivel adquisitivo medio-alto que a un segmento de mercado de más de 60 años con igual nivel adquisitivo. Está claro que aunque el fundamento del producto o servicio que vamos a ofrecer sea el mismo la proposición de valor en su conjunto, es decir el producto o servicio más todos aquellos servicios asociados que ofrecemos a nuestros clientes potenciales, tendrá que ser diferente.

Si estamos trabajando en el ambiente tecnológico propondría el siguiente experimento. Sobre el tema en el que estemos trabajando pensaría en cómo explicárselo a un potencial cliente o inversor. Y si no hemos realizado con anterioridad un mínimo análisis en términos de negocio tal y como he comentado, estoy convencido de que no encontraremos las palabras adecuadas para describirlo.

Por lo tanto como resumen antes de seguir adelante con el desarrollo o prototipado de cualquier idea deberíamos de someter esta a un mínimo chequeo de negocio, tan simple como analizar desde el punto de vista del cliente potencial qué es lo que percibiríamos de la misma, y consecuentemente exponiendo qué es lo que argumentaríamos a favor de la misma que hiciera a este mismo cliente decantarse por nuestro producto/servicio y no por el de otros. De este análisis pueden surgir ideas nuevas con las que enriquecer nuestra oferta tecnológica.

¡Atentos a la ventana de tiempo de las innovaciones!

Todo fluye, todo cambia, lo que hoy es válido mañana puede no serlo, y cuando hablamos de innovación, como no puede ser de otra manera, esto es aplicable. Una innovación puede tener un momento, pero este momento no es eterno. Lo que antes era válido, lo que era una innovación que podría ser aceptada por el mercado ahora puede haber dejado de serlo. Esto es válido para los diferentes tipos de innovaciones que conocemos, desde la innovación de modelo de negocio a la innovación tecnológica.

Darse cuenta de que estamos dentro de un mundo cambiante es algo que, por muy obvio que parezca, muchas veces pasamos por alto. Desde un emprendedor que ve una oportunidad de negocio e, intenta la aventura a pesar de que a lo peor el tiempo de esa innovación ya ha pasado, o incluso no ha llegado, hasta una empresa ya establecida y madura que por no innovar y adaptarse a estos cambios, llega a ver como sus productos se quedan obsoletos.

Ya comentábamos hace unos días las curvas S de la maduración tecnológica y cómo un producto evoluciona hasta que llegaba un momento en el que el aumento del rendimiento en el mismo se vuelve tarea imposible. Lo mismo pasa con los modelos de negocio, pueden ser válidos en un momento de tiempo pero inválidos al siguiente.

Por lo tanto, tengamos muy en cuenta lo anterior y analicemos también el entorno que "presiona" a nuestro modelo de negocio: Las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.  De la presión de estas fuerzas sobre el modelo de negocio que tenemos diseñado para crear, distribuir y crear valor de la proposición de valor (El producto o servicio con todo lo que ofrecemos al cliente final) surgirán inevitablemente distorsiones y cambios que tendremos que introducir en el mismo. Si no cambiamos la forma de llevar las innovaciones al mercado acabaremos por tener un producto/servicio desfasado que no satisfaga al mercado.

En resumen, a la hora de evaluar el estado de novedad de nuestro producto o servicio o de nuestra idea empresarial será necesario analizar en qué momento de la curva S se encuentra la tecnología que vamos a utilizar y también analizar las otras variables externas que "presionan" a nuestro modelo de negocio tales como las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.

¿Cuál es el factor clave que determina el éxito o el fracaso de un producto/servicio?

Tenemos una idea fantástica para desarrollar un potencial negocio que tendrá como base un producto o servicio. La contrastamos mediante un prototipado de la tecnología y trabajando en el modelo de negocio. Más aún, hemos llegado a prototipar diferentes modelos de negocio y tenemos un buen "feeling" respecto al futuro de nuestro producto/servicio. Con lo anterior, ¿Tenemos garantía de éxito? La respuesta es que tendremos más probabilidad que si no hubiéramos realizado estas actividades, pero en absoluto se puede asegurar el éxito. Entonces ¿de qué manera podemos tener más posibilidades de llegar a tener este éxito? Sin duda difícil pregunta que todos quisiéramos resolver..
Al final hay que tener claro que cuando pensamos en sacar al mercado un producto/servicio, de nada vale que sea una tecnología muy compleja/cool, de nada vale que nuestros modelos de negocio (nuestras simulaciones) digan que va a ser un negocio seguro. Lo que realmente vale es que el segmento de mercado al que dirigimos la venta, le guste y que mayoritariamente quiera tener uno de esos productos/servicios que ofrecemos.

Lo anterior parece obvio, pero muchas veces cuando estamos en el proceso de desarrollo de un producto/servicio pensamos que lo que al cliente le tiene que gustar es lo que nosotros pensamos, no lo que él necesita realmente. Intentamos adaptar el desarrollo del producto/servicio a nuestras preferencias personales, aunque el mercado piense de una manera diferente. Cuando hablábamos de pensar en el concepto de "trabajos por hacer", es en esto lo que queremos remarcar. Al final será el mercado el que al final decida si necesita tu producto o servicio o si por el contrario lo adquirirá a otra empresa. 

De todo esto y de otras cosas relacionadas con la innovación y su relación con la gestión y desarrollo de de productos tuve la oportunidad de reflexionar ayer en la primera reunión del capítulo Español de la Product Development Management Association (PDMA). Siendo muy interesantes las presentaciones que hubieron de empresas como Domoticware, Idom y JMJLab y en general el ambiente del evento.

"No consumidores" (I)

En el post de hoy quisiera remarcar un concepto que considero muy interesante a lo hora de posicionar y orientar el foco al que dirigir la innovación disruptiva dentro de las organizaciones. Este es el de "No Consumidor". Cuando analizamos el mercado normalmente lo hacemos centrándonos en los consumidores actuales de nuestros productos/servicios, pero raramente se levanta la cabeza y se otea el "no mercado" o "no consumidores". Este "no mercado" es el que realmente tiene el potencial de crecimiento más grande y el que es el blanco perfecto para las innovaciones disruptivas que generen valor. No se trata en este caso de saber el número de consumidores que tenemos de nuestros productos o servicios. Se trata de analizar por qué el resto de potenciales consumidores no lo están haciendo.


Sobre este tema habla un libro de muy recomendable lectura : "Guía del innovador para crecer" de Anthony, Sinfield, Jhonson y Altman. Deusto & Harvard Business Press.  En el capítulo referente a los "no consumidores" proporciona una definición extraída del glosario de "Seeing What's Next" (libro que por cierto me anoto para leer en un futuro próximo) :  "El no consumo es una ausencia de consumo. Generalmente, referida a personas (no consumidoras) o contextos (contextos no consumidores), en la que el consumo es inhibido por ciertas barreras". De manera resumida lo que viene a decir esto es que los "no cosumidores" tienen una serie de obstáculos que les impide utilizar el servicio o producto de forma satisfactoria.

Estos obstáculos a los que nos referimos pueden ser de varias clases y si se logran producir innovaciones disruptivas enfocadas a reducir estas barreras se podrá tener acceso a un nuevo mercado que hasta ese momento permanecía opaco a los productos/servicios de la organización. Siguiendo el libro de Anthony et.al. podemos afirmar que existen cuatro tipo de limitaciones o barreras fundamentales que hacen que los no consumidores no utilicen productos o servicios determinados. Estas son las relacionadas con: la habilidad, la riqueza, el acceso y el tiempo.

De lo expuesto anteriormente podemos concluir que el mercado actual usuario de nuestros productos es el objeto principal de las innovaciones incrementales, mientras que el "no mercado" o mercado potencial es sobre el que tenemos que centrar el foco de las innovaciones disruptivas que realicemos en la organización.

En el próximo post analizaremos estas limitaciones más en detalle y daremos una serie de ejemplos sobre las mismas. El análisis de las causas por las que hay grupos de consumidores potenciales que no utilizan nuestras soluciones, como hemos dicho, puede ser clave para orientar los esfuerzos de innovación disruptiva.