Cree en algo más grande que en ti mismo

El título de esta entrada justifica por si solo que dediquéis una hora a escuchar esta charla magistral de Marten Mickos en Stanford. Marten es uno de los fundadores de MySQL (como es sabido empresa que revolucionó el mercado de las bases de datos relacionales, posteriormente adquirida por SUN y actualmente propiedad de Oracle) y actual CEO de Eucalyptus (con la que pretende revolucionar el mercado del cloud computing).

Me ha resultado especialmente interesante el punto de vista que Marten tiene sobre cómo deben ser para él las estructuras operativas de las nuevas empresas, poniendo especial énfasis en las personas. Por una parte el futuro que ve está en el teletrabajo, base fundamental de MySQL y de Eucalyptus, por otra la toma de decisiones distribuidas y por delegación, no de una forma centralizada.

Especialmente destacable es también el tema anticipado en el título de su charla y de este post : "Cree en algo más grande que en ti mismo". Cree en ti, cree en tus posibilidades y cree en que puedes revolucionar el mundo, esta es una parte muy importante del éxito para cualquier emprendedor. Hasta ahí podemos decir que tenemos un mensaje ya conocido y repetido hasta la saciedad, pero lo que hace especial el punto de vista de Marten es que considera muy importante que además de tu propia confianza, existan otras personas en tu vida que crean también en ti, ayudándote y empujándote hacia arriba en los momentos difíciles.

En definitiva una charla muy amena para escuchar y aprender.

Espero que la disfrutéis.

Un saludo
Alejandro

Metodologías Ágiles e Innovación

Desde hace un tiempo oigo hablar de las virtudes de las metodologías Ágiles (Scrum, Kanban, etc) dentro del entorno de desarrollo de proyectos. Bajo mi punto de vista, la aplicación de las metodologías ágiles en estos entornos está más que justificada, ya que permiten crear verdaderos equipos y hacen que las personas que forman parte de ellos se sientan realmente involucrados con el trabajo que desarrollan. Otra de las cualidades de estas metodologías es que permiten tener como salida en cada iteración o Sprint algo que tiene un valor inherente, es decir al final de la iteración tendremos una pieza de software o un entregable del proyecto que puede ser utilizado para ser mostrado al potencial cliente, para integrar con otros módulos, etc.

Vemos que las metodologías ágiles permiten involucrarse a las personas que forman parte del equipo de trabajo más en su labor y por otra parte permiten tener al final del periodo de trabajo un resultado que proporciona valor a la organización.

Venimos utilizando últimamente este tipo de metodologías dentro de los proyectos de innovación, y creo que el resultado de la combinación de estas metodologías con los procesos de innovación, en los que se quiere tener un feedback del mercado lo más temprano posible así como una involucración de todo el equipo en el proceso, es algo que funciona.

En la aplicación de una metodología ágil dentro de un equipo de innovación no solamente hablamos de desarrollo de prototipos, también hablamos de desarrollo de modelos de negocio, interacción con clientes internos y externos, etc. Es decir, no tiene por qué circunscribirse el uso de estas metodologías al desarrollo de software sino en todos los procesos del mismo, incluyendo los de negocio.

¡Que tengáis un buen comienzo de semana!
Un saludo
Alejandro

Hacia una Teoría Unificada de Servicios

Ya pasadas las vacaciones y con fuerzas renovadas, vamos a continuar con la serie de posts que iniciamos hace ya algunas semanas para hablar del apasionante mundo de los servicios en los negocios. Después de proporcionar en el último post una serie de pistas sobre lo que bajo nuestro punto de vista configuraba un servicio, hoy vamos a dar una definición más académica que seguro nos ayudará a entender de una manera definitiva qué es lo que entendemos por servicio.

Definiremos qué es un servicio siguiendo la línea marcada por el profesor Scott E. Sampson y su Teoría Unificada sobre servicios de la que os invito a leer más en su, muy interesante, libro "Understanding Service Business: Applying Principles of the Unified Services Theory"  que él mismo ha puesto a disposición de todo el mundo.

La necesidad de una Teoría Unificada de Servicios viene a la mente del profesor Sampson al hacer una revisión de las múltiples definiciones existentes de Servicio e intentar fundar un cuerpo teórico desde el que poder analizar la idiosincrasia de las empresas dedicadas a ellos. Con la Teoría Unificada de Servicios se pretende hacer lo que Einstein intentó con la teoría unificada de campos, pero en un ámbito mucho más restringido, esto es, extraer la esencia de qué es lo que queremos decir cuando hablamos de servicio en el ámbito de los negocios y desarrollar una teoría de gestión a su alrededor. 

Hablaremos en post posteriores de los componentes de esta teoría unificada de servicios, pero por ahora quedémonos con lo fundamental, la definición de servicio:

En un escenario en el que se está proporcionando un servicio, los clientes intervienen de una manera significativa en el proceso de producción y, por tanto, en el resultado final que va a consumir. En sentido contrario, y para aclarar más esta definición, cuando hablamos de un proceso de fabricación de un producto, un grupo de clientes puede proporcionar, como máximo, unos requisitos genéricos, pero al final del proceso, la intervención del cliente se centra en seleccionar y consumir el producto fabricado.

En el próximo post ahondaremos más en esta definición y aclararemos mediante ejemplos los conceptos básicos. 

Mientras tanto pensemos en posibles similitudes y diferencias entre un proceso que proporciona un servicio y otro que proporciona lo que solemos llamar un producto.

¿Es un servicio lo qué hace una compañía aérea cuando vende un ticket de avión?

¿Qué es lo que se hace en una cadena de producción de una empresa juguetera?, ¿es un servicio o simplemente fabricación?

5 claves para entender qué es un servicio

Foto de Fauzan Fitria en Pexels

En el post anterior hicimos una primera aproximación a la definición de "Servicio", y vimos que la definición dada por la RAE en principio no se adaptaba al cien por cien a lo que el mercado entiende por tal.

¿Pero qué es lo que debemos entender cuando hablamos de "servicio"? Si nos ceñimos a la definición dada por la RAE vemos que un servicio es algo que tiene que darse por humanos, no tiene que crear bienes materiales y tiene que satisfacer alguna necesidad social. Como ya vimos esta definición se queda corta en múltiples aspectos.

Para llegar a una definición adecuada de "Servicio" detengámonos un momento y pensemos en ejemplos de qué es un servicio y qué no es un servicio. Si pensamos en el sector de la restauración, todos llegaremos a la conclusión de que un restaurante nos da un servicio, nos da de comer lo que seleccionamos de la carta. Y tiene un muy buen servicio cuando, entre otras cosas, el camarero nos atiende bien, cuando podemos decidir cómo queremos un plato más allá de lo existente en la carta (salsa/no salsa, más queso en la pizza, etc). Pero un obrador que fabrica y distribuye diferentes tipos de platos a una cadena de restaurantes ¿Está dando un servicio o está "simplemente" fabricando un producto? 

Lo mismo ocurre en los hospitales, cuando un cirujano opera, ¿está el cirujano produciendo algo o nos da un servicio? Parece claro que ejecuta parte de un proceso que determina un servicio. Por lo tanto intuimos que un servicio es algo que forma parte de un proceso, pero ¿Todos los procesos determinan servicios? Pensemos en una cadena de producción de una fábrica de coches. Evidentemente esta cadena de producción está determinada por un proceso claramente definido, entonces ¿Es este proceso en la factoría de fabricación de coches un servicio? En principio no, el objetivo de la cadena de producción será finalmente "producir" un coche "estándar" para venderlo en un mercado masivo. Vemos pues que el concepto de "Servicio" es un tanto escurridizo:

1. No es solamente un proceso: Como ejemplo la cadena de producción de un coche es un proceso pero no es un servicio, la construcción de un edificio sigue un proceso y no da como resultado un servicio.
2. No siempre da como resultado un producto intangible: Un cirujano está dándonos un servicio y opera sobre un cuerpo físico, o cuando se hace un arreglo en una casa el resultado final es algo tangible.
3. No siempre es prestado por personas: Pensemos en las máquinas expendedoras de bebidas refrescantes.
4. No es resultado de una economía residual, es decir la no basada en la fabricación: Cada vez más, nuestras economías tienen como eje fundamental los "Servicios". 
5. No siempre tiene como receptor una persona: Una empresa o entidad puede ser consumidora de un servicio, al igual que una persona.

Vemos cómo con estos cinco puntos nos vamos acercando a una definición final de servicio. Como reflexión final de hoy, comentar que es difícil creer que nos estemos moviendo en una economía de servicios y que no tengamos clara una definición de qué es un servicio. Por esta razón, trabajos como los del profesor Scott Sampson son tan importantes, ya que nos dan un marco clarificador que nos ayuda a analizar y construir sobre él. Una vez que identifiquemos qué son exactamente los servicios podremos empezar a pensar en cómo mejorarlos y en cómo innovar sobre ellos. 

Continuaremos en el siguiente post con este análisis y llegaremos a la definición de servicio, que nos servirá para introducir más adelante los diagramas PCN.

¿Qué entendemos por servicio?

Hace unas semanas asistí a una serie de muy interesantes conferencias del profesor Scott Sampson, reputado especialista en gestión de servicios, organizadas en el Instituto de Empresa. Desde entonces tengo pendiente escribir unos post a modo de resumen de su teoría de servicios y compartirlos con vosotros. Esta actividad es fundamental, pues es el paso previo imprescindible a dar para posteriormente iniciar una reflexionar sobre cómo las teorías y herramientas del profesor Sampson, pueden aplicarse a la innovación en servicios. Sin duda este campo dará mucho que hablar en un futuro cercano, y especialmente en todo lo relacionado con la innovación.


Antes de continuar, una breve nota sobre qué vamos a encontrar en este blog a partir de ahora. Los posts de esta serie van a ser cortos y con conceptos muy concretos, al estilo de cápsulas de conocimiento que estimulen el debate y la reflexión. Por lo tanto, a partir de ahora intentaré que el blog resulte más dinámico en cuanto a contenidos, buscando en todo momento la brevedad y la concreción. Como resultado espero que con menos lectura os llegue más conocimiento. Objetivo ambicioso, sin duda, pero que cumpliré en la medida de lo posible.


Pero volvamos al tema principal del post de hoy, los servicios. La primera pregunta que nos debemos hacer es qué es para nosotros un servicio. Seguramente en una primera instancia esta pregunta nos puede parecer trivial. Al fin y al cabo todos sabemos lo que es un servicio... ¿Seguro que lo sabemos?


Pensemos detenidamente en ello, el profesor Sampson recurre inicialmente a la definición que sobre servicio da el diccionario Merrian Webster. Siguiendo este ejemplo, y con curiosidad, he decidido acudir a nuestro diccionario de la RAE y como podréis ver la definición es bastante.. extensa.. He de decir que ya de entrada la riqueza de definiciones de la palabra "Servicio" en Español es bastante más extensa que en Inglés.  Entre todas ellas, muchas de ellas bastante desconocidas, la que más nos interesa es la que proporciona en relación a la economía. 


Servicio: "Prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales." 


Parece que la definición es clara en cuanto a lo que es un servicio: "se satisface una necesidad social" y "No consiste en la producción de bienes materiales". Tenía la esperanza de que el idioma Español lograra acercarse más a la definición de lo que entendemos por servicio, pero desgraciadamente... no lo hace.


Y lanzo algunas preguntas preliminares para vuestra consideración: 


¿¿Todos los servicios tienen que satisfacer alguna necesidad social??
¿¿Los servicios consisten siempre en "no producir bienes materiales"??
¿¿Todos los procesos son servicios??


Es interesante que le demos unas vueltas a estas preguntas y que realmente reflexionemos sobre lo que estamos hablando. En el próximo post continuaremos analizando sobre este concepto. 


Mientras tanto sería interesante saber vuestra opinión al respecto :-)

Posibles roles que pueden adoptar los clientes (y II)

Foto de Ketut Subiyanto de Pexels

Vamos a continuar con la descripción que iniciábamos en el post anterior sobre los diferentes tipos de clientes (Siguiendo la tipología proporcionada por Steve Blank). 


Como ya comentaba, cuando tratamos con un cliente tenemos que tener claro quién es nuestro interlocutor. Una descripción rápida de cada uno de ellos sería la siguiente:

• Usuario del producto o servicio: Este tipo de cliente será quien finalmente utilice nuestro producto o servicio, pero habrá casos en los que no tendrá ninguna influencia final sobre la decisión de compra. Lo que le interesa a un usuario es que el producto/servicio le solucione un problema, por ejemplo, siendo integrable fácilmente con el resto de sistemas, etc. Ejemplos de usuarios serían los profesionales que tiene la tarea de integrar una solución con el resto de los sistemas de la organización, el conductor de cualquier medio de transporte, etc. 
• Influenciadores: Este tipo de usuario tiene influencia en la toma de decisión respecto al producto que se va a comprar. Suele ser una persona que se tiene en cuenta a la hora de la compra por sus conocimientos, experiencia, etc. Dentro de este grupo podemos encontrar, por ejemplo, a personas con perfil senior que gozan de gran respeto dentro de la organización, o blogs y revistas que catalogan un producto de una manera u otra y con ello influencian la potencial compra.
• Recomendadores: Tienen una influencia directa sobre la compra y su opinión puede iniciar un proceso de compra. Al igual que en el caso anterior suelen ser personas o entidades que gozan con gran respeto dentro de la organización y además pueden iniciar un proceso de compra al identificar necesidades específicas.
• Compradores: Son las personas que poseen el presupuesto y el poder de decisión sobre la compra.
• Decisores de compra: Puede haber en algunos casos entidades que se encuentren por encima de los compradores a la hora de tomar la decisión de la misma. En este grupo se encuentran las mesas de compras en administraciones y grandes empresas.

Como podemos ver, cuando hablamos de clientes tenemos que hacer una diferenciación clara del tipo de cliente con el que estamos hablando, de esta manera haremos llegar el mensaje adecuado y podremos saber de dónde vienen los diferentes requisitos, con lo que podremos enriquecer aún más nuestra solución.

Queda claro que en todos los clientes no nos vamos a encontrar esta división tan estricta de roles, y en muchos casos, por ejemplo, el usuario será el que tome la decisión final sobre la compra, o el comprador y decisor serán el mismo, etc.

Sin duda alguna la identificación del tipo de cliente deberá ser una de las primeras tareas a realizar cuando entremos en contacto con el potencial comprador.

¿Se os ocurren más tipos de cliente a añadir a la lista?

Posibles roles que pueden adoptar los clientes (I)

    Foto de Artem Podrez de Pexels

Como vimos en el último post, es vital tener en cuenta el tipo de mercado al que vamos a ofrecer nuestro producto/servicio además de tener claro el segmento concreto del mismo al que nos queremos dirigir. 

Pero, una vez hemos realizado este análisis, es necesario ir un paso más allá adaptando el mensaje a los diferentes tipos de clientes con los que nos encontraremos.

Esto es especialmente crítico cuando estamos en la fase de interacción inicial con el cliente, la cual nos permite identificar requisitos clave para nuestro producto/servicio. En ella recogeremos necesidades diferentes si el cliente actúa como:

    1. Mero usuario 

    2. Decisor, en la compra de nuestro producto/servicio.

En el primer caso, el usuario se preocupará más por aspectos relacionados con la facilidad de uso, forma de interactuar con la atención al cliente, etc. mientras que en el rol de decisor se preocupará más por aspectos relacionados con el coste asociado a integrar nuestro producto/solución con el resto de sus sistemas, costes de la solución, formas de utilización de las licencias, etc.

La diferenciación anterior es muy burda respecto a los distintos tipos de roles dentro de los usuarios. Una muy buena clasificación la da Steve Blank en su libro: "The four steps to the Epiphany". Steve diferencia entre los siguientes roles posibles en un mismo cliente: 

1. Usuarios

2. Influenciadores

3. Recomendadores

4. Compradores

5. Decisores de compra

Como vemos esta lista es bastante intuitiva y conviene tenerla en cuenta.

Seguiremos analizando estos roles en próximos post, pero mientras tanto..

¿Se os ocurre, por ejemplo, quién en vuestra empresa decide qué sistema operativo utilizar?
Y dentro de una familia ¿quién puede desempeñar cada uno de los diferentes roles a la hora de adquirir un nuevo coche?

Un saludo,

Alejandro 

¿A qué tipo de mercado oriento mi nuevo producto o servicio?

Hoy me gustaría que empezáramos un diálogo sobre la importancia de identificar correctamente el tipo de mercado al que se apunta cuando se lanza un nuevo producto o servicio. Esta reflexión viene de la lectura del muy recomendable libro de Steve Blank "The Four Steps to the Epiphany".

Analizar el tipo de mercado al que nos dirigimos con un nuevo producto o servicio es algo que tenemos que hacer tanto en una start-up como en una empresa grande y consolidada. Existen, siguiendo el sentido común y lo que comenta Steve Blank, 3 tipos fundamentales de mercados:

1. Mercado existente, al que se lanzarán productos o servicios completamente nuevos que tenga mejor rendimiento que los ya existentes. Es decir que el producto o servicio hará las cosas más rápidas, de forma más eficiente, ahorrará costes a la hora de operarlo, etc. Podemos pensar aquí como ejemplo en un nuevo sistema operativo para ordenadores que haga las cosas mejor que los ya existentes. O un coche que consuma menos y sea más ecológico, etc.
2. Mercado nuevo. Es decir el producto o servicio va a atacar un mercado nuevo en el que no existe actualmente ninguna oferta. Se me ocurre en este mercado el lanzamiento del iPad que hizo Apple (ver pregunta al final del post sobre este asunto), descubriendo que al margen del tradicional mercado de ordenadores y smartphones existía uno todavía sin cubrir de un tipo de dispositivo complementario a los anteriores. Es decir, el consumidor tenía necesidad de este dispositivo y nadie había descubierto este hecho.
3. Mercado existente con estrategia de re-segmentación. Es decir, estamos ante un mercado con una oferta existente que cubre las necesidades del consumidor, pero el nuevo producto o servicio que ofrecemos proporciona una oferta diferenciadora respecto al ya existente. Esta segmentación se puede realizar de dos maneras:
1. Cubriendo necesidades no cubiertas antes (nicho). Es decir, orientando el producto o servicio para cubrir de una manera más eficiente las necesidades de un determinado sector del mercado. Por ejemplo, proporcionando un programa que sea más sencillo de utilizar, se me ocurre el docs de google frente al complejo word, etc.
2. Lanzando productos o servicios low cost. Qué comentar aquí que no sepamos. Ryanair, Tata, etc.

Parece algo básico proceder a identificar el tipo de mercado al que nos dirigimos, pero si lanzamos nuestra oferta al mercado sin haber realizado previamente esta actividad, se corre el peligro de que empecemos a orientarnos a necesidades que no sean las adecuadas para el tipo concreto de mercado al que nos dirigimos. Por poner un ejemplo de en qué se puede fallar si no hay una buena identificación del tipo de mercado, podemos decir que mientras que la estrategia de marketing en un mercado existente va orientada hacia hacer ver que nuestra proposición de valor aporta más rendimiento en alguna coordenada respecto al resto de la oferta del mercado, en un mercado nuevo la estrategia de marketing debe ir orientada a dar a conocer esa necesidad al potencial cliente y también dar a conocer qué es lo que hace nuestro producto o servicio.

En definitiva, algo a tener muy en cuenta.

¿Te parece adecuado tener esto en cuenta a la hora de lanzar un producto?
¿Te parece adecuado el ejemplo del iPad como nuevo mercado o debería ser una resegmentación del mercado ya existente?

Tus comentarios, como siempre, son bienvenidos :)

Un cordial saludo
Alejandro

Programa de redes (E.Punset): Todos tenemos la capacidad de ser creativos

Os dejo un enlace a un capítulo del programa "redes" donde Eduardo Punset entrevista a Ken Robison, experto en desarrollo de la creatividad. La entrevista es especialmente interesante puesto que ambos repasan de una manera magnífica los ingredientes necesarios e imprescindibles que deben de estar presentes para desatar el potencial creativo.

Algunas de las conclusiones de lo que se dice en la entrevista:

• Aprendizaje: Como ya hemos comentado en este blog, todos somos creativos por el mero hecho de ser humanos, lo que nos lleva a la conclusión de que cuando alguien siente que no es creativo, probablemente será debido a que no ha aprendido a serlo. La creatividad se puede aprender igual que aprendemos a leer o a escribir.  Esto es un hecho que cada vez es más claro.

• Pasión: Es muy importante ser conscientes de cuál es realmente nuestra pasión, lo que realmente nos gusta hacer y en qué somos realmente buenos, es lo que llama "el elemento".  Es importante saber cuál es nuestro elemento pues seguramente será cuando nos dediquemos a esta actividad que nos apasiona cuando realmente rindamos al cien por cien y cuando se nos ocurran las ideas más creativas ya que esta será algo natural para nosotros. En el vídeo hay varias entrevistas muy interesantes a un panadero y a una peluquera que nos dan una descripción muy interesante de su proceso creativo.

• Tolerante a los fallos: Robinson define la creatividad como "el proceso de tener ideas originales que aporten valor" y para que esto ocurra, para que se puedan tener ideas con valor es fundamental el ser tolerante a los fallos. Fallar forma parte del proceso creativo, y como parte del proceso que es no puede separarse del mismo. Si queremos ser creativos y aportar valor tendremos que generar muchas ideas que no aporten ningún valor, es decir tenemos que fallar.

• Trabajo y técnica:  Podemos ser muy creativos y que nos guste algo mucho, pero para poder desarrollar todo el potencial creativo es necesario dominar la técnica y trabajar sobre ella. El ejemplo de los surfistas y el del panadero y la peluquera son fantásticos. Una persona puede tener mucha pasión por ser peluquera pero si no sabe cómo cortar el pelo, si no tiene la técnica apropiada no podrá nunca plasmar su creatividad en la realidad. 

En definitiva, una entrevista que merece la pena ser vista y que quería compartir con vosotros.

Un saludo
Alejandro

Segmento de mercado y proposición de valor: El análisis mínimo a realizar para mejorar una propuesta innovadora

Dejo pendiente para el próximo post la continuación del anterior "formas de presentar y comunicar" y me centro hoy en una pequeña reflexión sobre la importancia de pensar desde un primer momento en el posible modelo de negocio, y más concretamente en algunos aspectos que considero especialmente importantes del mismo.

Está claro que cuando hablamos de innovación el primer tipo que se nos ocurre es la innovación tecnológica. Pero a una idea brillante desde un punto de vista tecnológico le puede ser muy complicado llegar al mercado si no se la acompaña de un mínimo análisis de negocio preliminar. Más pronto que tarde tendremos que dar el salto y empezar a hablar de ella con potenciales clientes, inversores, etc. Y es en este momento será cuando nos empezarán a asaltar las dudas. Realmente esta propuesta de innovación tecnológica en la que hemos trabajado.. ¿a quién se dirige y qué tipo de problema resuelve? Este es el tipo de preguntas a las que nos vamos a enfrentar cuando saquemos al mundo exterior a nuestra idea. Para ello es muy importante el empezar a pensar, incluso en estadios tempranos de evolución de la misma, sobre dos puntos que son fundamentales: La proposición de valor y el segmento de mercado al cuál nos dirigimos.

Es muy importante comenzar a trabajar sobre el segmento de mercado al que nos dirigiremos. No es lo mismo tener como mercado potencial a un segmento de edad de 18-35 años  con un nivel adquisitivo medio-alto que a un segmento de mercado de más de 60 años con igual nivel adquisitivo. Está claro que aunque el fundamento del producto o servicio que vamos a ofrecer sea el mismo la proposición de valor en su conjunto, es decir el producto o servicio más todos aquellos servicios asociados que ofrecemos a nuestros clientes potenciales, tendrá que ser diferente.

Si estamos trabajando en el ambiente tecnológico propondría el siguiente experimento. Sobre el tema en el que estemos trabajando pensaría en cómo explicárselo a un potencial cliente o inversor. Y si no hemos realizado con anterioridad un mínimo análisis en términos de negocio tal y como he comentado, estoy convencido de que no encontraremos las palabras adecuadas para describirlo.

Por lo tanto como resumen antes de seguir adelante con el desarrollo o prototipado de cualquier idea deberíamos de someter esta a un mínimo chequeo de negocio, tan simple como analizar desde el punto de vista del cliente potencial qué es lo que percibiríamos de la misma, y consecuentemente exponiendo qué es lo que argumentaríamos a favor de la misma que hiciera a este mismo cliente decantarse por nuestro producto/servicio y no por el de otros. De este análisis pueden surgir ideas nuevas con las que enriquecer nuestra oferta tecnológica.

Reflexiones sobre la presentación y comunicación de ideas (I)

En el post de hoy y a lo largo de los próximos días comentaré algunas reglas que, bajo mi punto de vista, se deberían seguir a la hora de hacer presentaciones o de comunicar ideas en público. Estas reglas provienen tanto de la lectura de algunos libros como de mi experiencia personal.

Comentaba hace ya un tiempo las 8 reglas fundamentales  para que todas las personas de una organización se sintieran parte del sistema de gestión de la innovación en las organizaciones. De todas ellas una parte que considero especialmente importante en el proceso es la relativa a la comunicación de las ideas que subrayo a continuación:

"5.- Realizar reuniones de este comité de forma frecuente, con fechas conocidas por todos con antelación, dando unos minutos a cada idea para permitir que estas puedan ser refinadas y mejoradas entre todos. Idealmente estas reuniones deberían estar moderadas de forma estricta para que no se produzcan ataques en contra de las mismas."

Es decir hablaba de la importancia de dedicar un tiempo dentro del proceso a que cualquier persona pudiera presentar sus ideas ante un grupo de personas predispuestas a escucharla y a hacer aportaciones para su mejora. Pero, como todos sabemos, esta no es la única situación en la que podemos encontrarnos para presentar nuestras ideas, esta situación puede repetirse cuando tenemos frente a nosotros un grupo de personas dispuestos a invertir en una idea o proyecto, cuando queremos presentar el resultado de un proyecto, cuando necesitamos compartir nuestro conocimiento sobre una materia, en definitiva en múltiples y variadas ocasiones. Por lo tanto es muy importante tener claro cómo actuar y qué hacer para que esta comunicación resulte más efectiva y amena para todos incluyendo al comunicador como al oyente.

Además de lo anterior, desde hace unos años cada vez más se va imponiendo con más fuerza la llamada "charla de ascensor" (elevator pitch)  a la hora de comunicar una idea para su evaluación, clasificación, etc. Disponemos de muy pocos minutos para llegar al corazón de nuestro auditorio y hacer que este se sienta tentado con la idea de conocer más sobre la idea. Un libro en el que se puede leer más sobre estas técnicas de exposición y que además resulta ameno de leer es el excelente libro de Guy Kawasaky:"The art of Start", donde se dan una serie de normas básicas que deberían ser seguidas por todos aquellos que se enfrenten a un auditorio lleno de potenciales inversores.

Las reglas que expongo a continuación sirven para todo tipo de presentaciones, y tal y como he comentado al principio del post, vienen de diferentes fuentes, tanto literarias como de mi propia experiencia personal:

1.- Explicar en el primer minuto de exposición qué es lo que hacemos o lo que resolveremos con nuestra idea. Es decir, explicar de qué vamos a hablar durante el resto de la charla.  Este es un aspecto muy importante pues solamente logramos mantener la atención escuchando a alguien durante un periodo muy corto de segundos, luego pensamos en nuestras cosas y volvemos al objeto de la charla. Si no hemos logrado concretar el objeto de la misma la persona volverá cuando desconecte y no sabrá sobre qué estamos hablando. (G.Kawasaky)

2.- Repetir varias veces los conceptos clave que queramos transmitir. Tal y como hemos comentado en el punto anterior las personas desconectamos y conectamos de lo que está diciendo el ponente cada pocos segundos, por lo tanto es conveniente el ir recalcando los puntos importantes que queremos destacar.

3.- Intentar adelantarnos a lo que el auditorio puede estar preguntándose. Según comenta Kawasaki en su libro debemos centrarnos en proporcionar a las aseveraciones que vayamos haciendo un por qué hacemos esto y poner un ejemplo claro. (G.Kawasaky)

4.- No suponer que el auditorio sabe de lo que hablamos. Esto es un error muy frecuente. Suponer que todos los que nos escuchan saben de qué estamos hablando y por lo tanto utilizar terminología propia del área sin aclararla adecuadamente, presuponer un conocimiento previo, etc. Esto a lo que puede dar lugar es a que, nuevamente, la persona que atiende a la charla desconecte cuando empiece a verse superado por los conceptos, términos, etc.

5.- Dar la información necesaria, ni mucha ni poca. Desgraciadamente tenemos un límite de asimilación de conceptos. Normalmente las presentaciones se dan en un contexto en el que hay otros ponentes que han ido antes que nosotros y por lo tanto la nuestra será una más entre otras y al final de nuestra presentación quizá solamente quede el recuerdo de lo que decíamos al final de la misma. Por lo tanto es muy importante seleccionar bien los mensajes que queremos transmitir y remarcarlos tal y como decíamos en la regla 2.

Como vemos son muchas las cosas que parece que tenemos que tener en cuenta a la hora de hacer una buena presentación, pero si vemos estas primeras reglas de hoy, podemos llegar a la conclusión de que son de sentido común. Nuevamente se impone la máxima de la simplicidad y del sentido común.

El próximo día continuaremos con la reflexión y con nuevas reglas para hacer nuestras presentaciones más interesantes y amenas.

Mientras tanto:

¿Se te ocurren cosas importantes a tener en cuenta para realizar una buena presentación o comunicación de ideas?

¿Has leido algún libro o asistido a alguna charla que consideres especialmente interesante sobre este tema? ¿Podrías proporcionar referencias?

Innovación en servicios. Hacia un nuevo paradigma de innovación

De un tiempo a esta parte estamos empezando a escuchar con bastante frecuencia el término "Service Innovation", es decir "innovación en servicios", en los ambientes en los que se habla de innovación. A priori puede parecer que estamos ante la emergencia de una nueva moda, pero el alcance y las consecuencias a las que nos lleva esta potente combinación de conceptos "servicios" e "innovación" lejos de ser algo pasajero va a ir en aumento día a día.

Pero ¿por qué esta nueva tendencia va a ir ganando importancia? ¿Qué es lo que la diferencia de la innovación en productos tal y como la conocemos?

Ya hemos comentado en anteriores posts que cuando hablamos de innovar lo que estamos proponiendo , básicamente y en pocas palabras, son soluciones nuevas y creativas a problemas que los usuarios finales receptores de las mismas tienen y que necesitan ser resueltas. Por otro lado vemos que la universalización del uso de las tecnologías de la información y comunicación abren unas nuevas posibilidades que hace tan solo unos años parecían ciencia ficción.

Pongamos algún ejemplo de innovación en servicios. El caso de Zipcar puede ser uno bueno para empezar.  Zipcar es una empresa que va un paso más allá en el negocio tradicional de venta o alquiler de coches. Su modelo de negocio es el de tener disponible para sus clientes un coche que pueda ser utilizado en cualquier momento, siempre dentro de ciudades concretas en las que tienen presencia. Es decir, por medio de la tecnología, pueden hacer  que sus clientes puedan tener acceso a una red de coches repartidos por la ciudad que pueden abrir con llaves codificadas, y de esta manera que tengan la experiencia de ser usuarios de una red de coches sin las obligaciones que conlleva el ser propietario. Sin duda un paso más hacia la optimización de recursos.

Miremos otro ejemplo más conocido como es el caso de Spotify. Con Spotify el cliente no busca tener almacenada en su casa toda la música, lo que hace es, pagando una cuota mensual o gratuitamente aceptando escuchar anuncios, acceder al extenso catálogo del servicio que proporciona Spotify pudiendo escuchar cualquier tipo de música en cualquier momento utilizando la tecnología P2P y el streaming.Toda la música del mundo al alcance de tus dedos.

Es decir en ambos casos, Zipcar y Spotify, el cliente no compra un producto físico (coche o CD, MP3, etc), lo que hace es utilizar un servicio que le proporciona la empresa y que le soluciona un problema o una necesidad. Podríamos poner más ejemplo de cómo la tecnología va habilitando nuevos modelos de negocio basados en servicios y la lista sería muy amplia y creciente con el tiempo.  Sin duda lo haremos en futuros posts.

Según H.Chesbrough  la necesidad de innovar en servicios surge en un momento en el que los márgenes en los productos son cada vez menores y la competencia en los mercados para poder llegar al cliente final es cada vez más fuerte. Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos y por tanto es muy complicada la introducción de innovaciones de calado en este entorno tan competitivo. Sin duda cada vez el sector de los servicio cada vez está siendo más importante y es de hecho el mayor sector de crecimiento de las economías occidentales. Por estos motivos, entre otros, las empresas están poniendo cada vez más el foco en innovar en servicios que en innovar solamente en productos. Además ofreciendo servicios innovadores las compañías se aseguran que se le está ofreciendo al cliente lo que necesita en un momento determinado para poder solucionar su problema y se tendrá un conocimiento más profundo del cliente que posteriormente podrá ser utilizado para mejorar los mismos servicios.

El reciente libro de Henry Chesbrough sobre innovación abierta de servicios  sin duda hará que este concepto se popularice todavía más.

¿Se te ocurren potenciales nuevos servicios innovadores que proporcionen soluciones a problemas que actualmente solo pueden ser satisfechos mediante la compra de un producto?

Sin clientes no hay productos

Normalmente cuando se está en fase de lanzamiento de un nuevo producto o servicio, bien dentro de una organización establecida, bien en el marco de una start-up, se tiende frecuentemente a cometer el mismo error. Se centran los esfuerzos en el desarrollo de un producto buscando un primer cliente que será el receptor del mismo.

Este primer cliente, o pequeño grupo de clientes, justificará todos los esfuerzos de desarrollo, de estudios de marketing, etc. Se da por supuesto que una vez que se alcanza el mercado, aunque sea con este primer cliente, todo lo demás va a ser coser y cantar, las ventas vendrán ya por si mismas.

Pero no hay nada más lejos de la realidad, cuando se lanza un producto o empresa nueva, como ya he comentado en posts anteriores, no estamos en fase de ejecutar un modelo de negocio sino de explorar la viabilidad del mismo. ¿Esto que quiere decir? Quiere decir que no deberíamos centrar todos los esfuerzos únicamente en "fabricar" el producto o "producir" el servicio, sino que deberíamos también hacer lo que Steve Blank llama "customer development" o, lo que es lo mismo, desarrollo de clientes.

Es en estas fases iniciales de creación de una nueva iniciativa en las que se debe poner especial énfasis en la búsqueda de un mercado suficientemente grande como para poder absorber nuestro nuevo producto, y este proceso debe ser totalmente iterativo.

Por lo tanto, a modo de resumen, podemos concluir que no basta con desarrollar el producto o el servicio y buscar un primer cliente que lo compre, sino que deberíamos desarrollar dos procesos paralelos, el de desarrollo de productos y el de interacción con el mercado, o desarrollo de clientes potenciales para nuestros productos/servicios.
 

Innovación abierta de servicios. Nuevo libro de Henry Chesbrough

Después de unos días inactivo por diferentes eventos y viajes vuelvo a publicar un post, la verdad es que ya tenía ganas de hacerlo.

Hoy vamos a centrar este breve post de reencuentro destacando la aparición del nuevo libro de Henry Chesbrough centrado en la innovación abierta de servicios y del que hay una reseña muy interesante de leer del propio Chesbrough en el excelente sitio blogging innovation.

La innovación de servicios es un tema sobre el que hace tiempo que quiero tratar en el blog y que sin duda abordaré con más detenimiento en posts posteriores.

Como primera reflexión decir que en el momento actual estamos entrando en una época en la que organizaciones tradicionales más centradas en la comercialización de productos están empezando a ofrecer esos mismos productos con un modelo de negocio diferente centrado en la entrega de estos en formato de servicio, con la consiguiente diferenciación de la oferta. Por lo tanto trabajar en la innovación de servicios se convierte en algo prioritario para las organizaciones. Este libro aparece sin duda en el momento adecuado y parece que será nuevamente de obligada lectura. Recordemos que Henry Chesbrough es el padre del concepto de innovación abierta y sin duda esta nueva publicación es el paso lógico a realizar para adaptar y analizar las transformaciones que actualmente se están produciendo con el paso de productos a servicios.

En posts posteriores, y ya con las pilas más cargadas, iré hablando un poco más sobre este concepto e iremos analizando la manera en cómo aplicarlo a nuestras organizaciones.

Guía del éxito para las Start-ups

Creating Start-Up Success

View more presentations from Alexander Osterwalder.

Me encuentro actualmente en plena fase de inmersión en dos mundos diferentes pero complementarios. Por un lado el definido por Alexander Osterwalder con la ayuda de su Business Model Canvas y por otro el del "Customer development" del que Steve Blank habla en su ya famoso libro "Four steps to the epiphany". La combinación de ambos conceptos resultan de un gran interés para cualquier persona interesada en el emprendimiento. Como uno de los resultados de esta colaboración, ambos proporcionan la fantástica presentación que he embebido en el post. En ella podemos ver resumidos los aspectos fundamentales propuestos por ambos respecto a la manera en cómo se debería iniciar cualquier negocio, incidiendo en la importancia de pensar y contrastar los modelos de negocio antes de dar ningún otro paso.

Según los autores, con los que coincido plenamente, las siguientes cinco reglas básicas deben ser tenidas en cuenta por cualquier persona que quiera emprender un negocio:

1.- Ningún modelo de negocio sobrevive al primer contacto con el cliente.
2.- Lo primero que hay que trabajar antes que ninguna otra cosa es el modelo de negocio.
3.- Hay que trabajar sobre diferentes modelos de negocio, no solamente sobre uno.
4.- Los modelos de negocio que extraigamos de las fases anteriores solo son un conjunto de hipótesis.
5.- Hasta que no tengamos un modelo de negocio verificado con el mercado no hay que dar un paso para constituir una compañía.

Además de las cinco reglas de oro anteriores hay que tener en cuenta otra cosa muy importante, las compañías en fase de nacimiento se encuentran en modo de "búsqueda" de su modelo de negocio, mientras que las compañías establecidas lo que hacen es "ejecutar" el modelo de negocio. Si se pretende "ejecutar" lo planificado en un modelo de negocio sin haber contrastado el mismo con el mercado seguramente nos daremos de bruces contra el mercado y algo que suponíamos que iba a tener éxito será seguramente un sonoro fracaso.

Por lo tanto hay que salir fuera y contrastar esas hipótesis generadas en nuestros modelos de negocio. Las grandes ideas que no pueden ser compartidas no existen, una idea se enriquece una y otra vez cuanto más la exponemos y recibimos más feedback sobre ella. Y si hablamos de modelos de negocio aquí es donde se encuentra la clave. Cuanto más hablemos con potenciales clientes, partners, etc. más posibilidades tendremos de refinar el mismo y hacerlo más cercano a la realidad. Esto podemos leerlo también en "El libro negro del emprendedor" de Fernando Trias de Bes.

Los grandes negocios en los que nadie ha pensado no existen. Hablemos de nuestras ideas y si puede ser con el modelo de negocio por delante mejor.

Reflexiones después del Mobile World Congress de Barcelona

Vuelvo después de unos días en el Mobile World Congress de Barcelona (MWC) a recuperar poco a poco la normalidad. Esto se agradece de verdad. El MWC es la feria en la que se presentan las últimas novedades en todo relacionado con las comunicaciones móviles, y por lo tanto la asistencia a la misma es masiva por parte de todos, salvo algunas excepciones, los que tienen algo que decir en este mundo.

El haber estado en el MWC me ha servido para reflexionar un poco sobre el futuro y es lo que quiero compartir con vosotros en el post de hoy.

Que el mundo está cambiando es algo que ya hemos comentado en el pasado, que está cambiando rápido es algo que suponemos que es así, pero que cada vez cambia con más rapidez es algo que te das cuenta cuando asistes a estos eventos. Lo que hoy se presenta al año que siguiente es algo obsoleto. La innovación es algo que se respira por los cuatro costados en este congreso mundial.

Pero el MWC es algo más que un sitio donde exibir las innovaciones ya generadas, es un sitio donde también se presentan proyectos de futuro, prototipos, ideas de lo que pueden ser sistemas, dispositivos o aplicaciones que se encuentran en un estado muy avanzado para su lanzamiento al mercado. Es, en definitiva, un lugar donde se dan interacciones entre personas y empresas, lo que al fin y al cabo generará más innovación.

Sigo siendo de la opinión de que es fundamental encontrarse cara a cara con las personas con las que quieres iniciar un proyecto, comprar, vender, o enterarte de qué es lo que hacen. Se trata de personas y de comunicación entre personas, ¡no lo tenemos que olvidar nunca! y es de esta interacción de donde surge el avance y la innovación.

En el plano profesional, en el MWC, entre otras actividades he estado visitando un conjunto de start-ups para estudiar posibles colaboraciones, y la verdad es que me ha gustado mucho entrar en contacto con ellas y ver el empuje e ilusión que cada una de las personas que trabajan en ellas tienen con sus respectivos proyectos.

Con todo lo que he comentado anteriormente es fácil ver que tenemos todos los ingredientes básicos para producir innovación en el mismo sitio. Por un lado tenemos prototipos y novedades tecnológicas, por otra parte empresas dispuestas a mostrarlos y otras dispuestas a comprarlos para utilizarlos en sus propios negocios. 

Después de haber asistido a algunas ediciones pasadas solamente puedo decir que el sector de las comunicaciones está cogiendo una velocidad de desarrollo impresionante. Hace unos años ver al CEO de Google en el MWC no era una cosa tan normal, este congreso solía ser un sitio donde se juntaban las empresas que tenían algo que mostrar en el mundo de las comunicaciones móviles. Pero un signo de que los tiempos están cambiando es que los móviles, aun siendo las estrellas de la feria, cada vez lo son menos. Tabletas, aplicaciones, sistemas operativos, ... Todo lo que antes se mostraba en lugares más cercanos al mundo de la informática está haciendo su aparición aquí, esto da una idea del momento que está cogiendo el sector.

Para terminar una reflexión final. Internet está pasando de ser una red principalmente fija a ser móvil. Poco a poco vemos como tabletas, teléfonos, conexiones de banda ancha móviles, van ocupando un lugar más importante. En definitiva si hay un sitio donde actualmente se puede innovar es el de la Internet móvil. 

El poder de las plataformas en la innovación

En el post de hoy quiero volver sobre un tema que he comentado en alguna que otra ocasión pero que considero importante tener siempre presente a la hora de innovar: las plataformas. Hace un tiempo que hablé del excelente libro de Jeff Jarvis  "What would Google Do?". En él, el autor disertaba sobre el poder de los modelos de negocio al estilo Google, es decir, sobre los modelos de negocio que ponen en comunicación a un grupo de personas que ofrecen un producto/servicio con otras que quieren consumirlos. Esta comunicación veíamos que se habilitaba por medio de unas plataformas, colocadas entre ambos grupos y que al final eran las que que hacían viable este contacto. Lo más importante es que con ellas todos los actores de este escenario salen ganando: Los productores de información, los consumidores de la misma, y los que desarrollan y operan las plataformas. Volvíamos sobre este tema al repasar en un post los cuatro diferentes tipos de patrones o modelos de negocios sobre los que se puede basar una innovación de modelo de negocio .

No puedo hoy sino volver sobre el tema una vez que he asistido al primer día del Mobile World Congress (#MWC11) en Barcelona y veo cómo una parte significativa de las innovaciones que se lanzan en este congreso por parte de operadoras, fabricantes, etc. tienen en última instancia como base este concepto. Básicamente nos encontramos con dos grandes grupos cuando hablamos de innovación en este sector:

1. Las que utilizan una plataforma comúnmente aceptada, léase por ejemplo Android como base para sus lanzamientos, tabletas, teléfonos, etc. 
2. Las que proponen nuevas plataformas para que estas sean usadas en ambos extremos por productores y consumidores, lease la nueva plataforma WAC lanzada por los operadores para competir con Apple y con Google en el terreno de las aplicaciones.

Por lo tanto lanzo de nuevo esta reflexión para que pensemos en incluir este activo en nuestro arsenal con el que abordar la tarea de innovar, incidiendo en el hecho de que para innovar en modelos de negocio  del estilo plataforma no necesitamos ni ser Google ni ser grandes empresas. Necesitamos tener claro a quienes queremos poner en contacto, cómo lo vamos a hacer y de qué manera vamos a monetizarlo.

¿Se te ocurren ejemplos de empresas u organizaciones que tengan este modelo de negocio en un ámbito más local o de pequeña o mediana empresa?

Una época de cambio (de abajo a arriba)

Nos encontramos en una época de cambio, de eso parece que nadie tiene duda. Este cambio viene motivado por la crisis en la que el mundo se sumió hace un par de años. Para buscar una salida a esta crisis lógicamente tiene que producirse un cambio en la forma de hacer las cosas. Pero, ¿de dónde surge la fuerza necesaria para este cambio?

Podría parecer que el cambio se produce de arriba hacia abajo. Es decir que el cambio viene impulsado desde el gobierno o dirección de las organizaciones. Pero estamos viendo que las cosas no son así. La cultura 2.0 está calando cada vez más en la sociedad, y donde antes solo había pasividad ahora nos encontramos con personas activas y participativas. Es cierto que no todas las personas que acceden a las redes sociales participan de una manera activa en las mismas, muchos son receptores pasivos de información. Pero también es verdad que cada vez más somos más los que expresamos nuestra opinión e intentamos poner nuestro granito de arena para tener una sociedad mejor, para cambiar las cosas que vemos que no están funcionando.

Cuando hablamos de organizaciones que innovan, que al fin y al cabo es el tema que más nos interesa en este blog, estamos hablando de organizaciones que apuestan decididamente por cambiar y que asumen el cambio como algo que debe suceder, como algo natural. La sorpresa la encontramos cuando vemos que el deseo de cambio en estas organizaciones no es algo que viene solamente impuesto desde la dirección, sino que algunas de las personas que trabajan en las mismas son las que muestran interés en saber cómo cambiar, en saber cómo realizar ese concepto de innovación, de cambio, las que al fin y al cabo ponen el empuje que cambiarán las formas de actuar de toda la organización.

Poco a poco vemos cómo las personas, con sus diferentes formas de ser y de ver las cosas, pasan a ser importantes para el éxito o el fracaso de las organizaciones. Vemos cómo estamos pasando de empresas en las que los procesos de decisión se encontraban centralizados a modelos de toma de decisiones y de colaboración en red en las que la participación de todas y cada una de las personas cuenta.

Innovación sin adornos

Es especialmente ilustrador del poder de la innovación el caso del Tata Nano. Presentado en el 2008 en la India, poco a poco se va apoderando de las carreteras de dicho país y extendiendo su presencia a Europa. No todo está siendo un camino de rosas para este modelo que prometía revolucionar el transporte popular en el país asiático. De una estimación inicial de precio de venta al público de unos 2200$ se ha pasado a aproximadamente 3000$ en el modelo más económico. Además de haber tenido algunos problemas en sus primeros pasos de distribución, mecánicos, etc. A pesar de esto el concepto en el que se basa este coche es caballo ganador y sin duda con el tiempo irá ganando más mercado.

No quiero detenerme más hoy en este ejemplo de innovación "decreciente", basada en la observación de una necesidad y el diseño de un modelo de negocio totalmente nuevo, con nuevos socios, basado en costes de producción bajos, etc.

Quiero hablar en este post de en un concepto que en el mundo anglosajón tiene el nombre de "No frills" ("Sin adornos" en su traducción castellana). Y ¿por qué hemos comentado el caso del Tata Nano al principio del post si de lo que queremos hablar es del concepto de "No-frills"?, la respuesta se empieza a vislumbrar, y es porque este coche es el ejemplo paradigmático de un producto resultado de una innovación que se centra en eliminar los elementos "de adorno" o no indispensables en su funcionamiento para rebajar el coste del producto o servicio. 

En el diseño del modelo básico se tuvo en cuenta para el ahorro de costes eliminar todo aquello de un coche que resultara superfluo para el trabajo que tenía que realizar, es decir, transportar a las personas de una forma más segura que si lo hicieran en motocicleta. Por esto mismo, la versión básica del Tata nano carece de radio, aire acondicionado, etc.

Por lo tanto vemos que los productos "No frills" son el resultado de una investigación tanto del mercado al que van dirigidos, normalmente segmentos del mercado con bajo nivel adquisitivo, como de aquellas características que son supérfluas del producto que queremos ofrecer al mercado.

Sin duda esta forma de proceder, innovando "decrecientemente" puede ser fuente de inspiración para muchos. ¿A que a todos se nos ocurren ejemplos de productos a los que les podríamos quitar múltiples funcionalidades que nunca utilizamos?

Un saludo

Vídeo de Jeff Hawkins (Palm) . Emprendedor por accidente

Hoy os dejo este vídeo, muy interesante, del fundador de Palm, Jeff Hawkins, que podéis encontrar en el no menos interesante Standford Universitiy's Entrepreunirship corner. 

Es realmente para dedicarle los seis minutos que dura por la ameno que resulta. En él podemos ver cómo, a veces, ser emprender es algo que viene "impuesto" desde fuera y no se elige (aunque esto no es ni mucho menos la norma). Otra de las lecciones que podemos extraer del mismo es que no importa si se falla al primer intento, si se intenta y se persevera al final llegaremos al objetivo.  

El tercer aspecto a destacar es lo importante de ser observador y detectar tendencias que pueden con el tiempo en dejar de ser marginales y pasar a estar en el centro de todos los focos. Como en este caso es la computación móvil.

Finalmente destacaría el momento en el que comenta cómo una vez que fallan en el primer lanzamiento del dispositivo móvil, en lo que se centran es en preguntar a los primeros clientes que lo compraron qué es lo que les gustaria encontrar en él. Es decir aprenden con el fallo e intentan mejorar el producto. La respuesta ya la conocemos, un organizador personal.


Espero que os guste.

El alma de la innovación son las personas

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Excelente post de Virginio Gallardo "El fin de las empresas sin Alma" en el que incide en la importancia de contar con las personas en las organizaciones en esta era de la innovación. Con la globalización las empresas ya no compiten en entornos locales sino globales, y cada vez es más importante contar con las personas que componen las organizaciones para que de esta manera se pueda aprovechar todo el potencial creativo de las mismas. Pero para ello es necesario el establecer una cultura de la innovación dentro de un marco de gestión de la innovación que pueda aprovechar de una manera eficiente todos los flujos de información que se generen dentro de la organización.

Ni que decir tiene que esto tiene muchas derivadas desde el punto de vista organizacional, es necesaria una mayor libertad personal dentro de las organizaciones para que se pueda impulsar la creatividad, una adecuada aptitud ante el cambio y también es importante el establecimiento de una mayor confianza entre las dos partes que conforman la relación: empresa y empleado.

En definitiva estamos ante una época de cambio imparable, las empresas en las que el empleado sea simplemente una pieza de un tablero de ajedrez tenderán a desaparecer, los empleados que solamente hagan su trabajo para cobrar a fin de mes y no aporten también desaparecerán. Los tiempos cambian y las reglas de juego también. La buena noticia es que en este cambio las personas salen beneficiadas, todas y cada una de las personas en una organización son piezas fundamentales del engranaje que puede generar en un momento determinado algo que haga a la empresa triunfar en su sector. Demos la bienvenida a la era de la innovación y del 2.0.

Innovación abierta: La clave del éxito es que todos salgan ganando

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Leo en el blog 15inno de Stefan Lindegaard una entrada en la que Chris Thoen, manager de la oficina de innovación abierta de Procter&Gamble, reflexiona sobre los factores básicos necesarios para crear una colaboración win-win, es decir una colaboración entre socios en la que todos al final ganan participándo en la misma. Cuando hablamos de innovación abierta este es el tipo de colaboraciones que se requiere.

Los puntos clave deben ser los siguientes según Chris Thoen:

• Celebrar el éxito conjuntamente.
• No pensar en términos de ventas exclusivas de uno mismo sino de todos los que forman parte del proyecto.
• Si no se piensa en que la finalidad de la colaboración es conseguir que ganen todos los socios que participan en la misma, entonces las ganancias a largo plazo son más que dudosas.
• Pensar siempre en que haya más pastel a repartir entre todos en lugar de pensar en incrementar la porción de un socio.
• Facilitar conexiones entre nuestros socios y otros. Si no podemos trabajar juntos en un proyecto de innovación concreto puede ser que otros si que lo puedan hacer. Por lo tanto hay que fomentar el networking.
• Ser transparente y honesto. 

Estos puntos deben ser tenidos muy en cuenta a la hora de participar en colaboraciones dentro de entornos de innovación abierta. Al fin y al cabo se trata de que al final todos los socios que participan salgan ganando. Ni que decir tiene que estoy totalmente de acuerdo con ellos.

¿Qué añadiría?  Lo más importante a la hora de trabajar en proyectos de innovación abierta son las ideas. Por lo tanto a la lista anterior incluiría el poner a disposición del resto de los socios las ideas que se nos ocurran para mejorar el producto o servicio en el que se esté trabajando. Ser transparentes a la hora de organizar brainstormings, de poner en común las potenciales soluciones a los problemas, etc.

Por último recomendar que visitéis el blog 15inno de Stefan, una referencia en temas de innovación abierta.

Resumen de bibliografía para innovadores y emprendedores

Muy interesante el resumen de libros y artículos para emprendedores que proporciona Steve Blank en su página personal, y también la que ha proporcionado todostartups.com de libros en castellano sobre el mismo tema. Después de leer ambas listas, a las que recomiendo que le echéis un vistazo, considero interesante indicar algunas lecturas que, bajo mi punto de vista, resultan imprescindibles tener en cuenta para tener una panorámica completa sobre este asunto. Algunas referencias están incluidas en las listas que os he indicado y otras son referencias mías:

• The Innovator’s Dilemma e Innovator’s Solution de Clayton M. Christensen
• Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream: Geoffrey A. Moore 
• Inside the Tornado:  Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge. Geoffrey A. Moore
• Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution. Geoffrey A. Moore
• Business Model Generation: by Alexander Osterwalder
• The four steps to the Epifany: Steve Blank
• Making innovation work :  Davila, Epstein, Shelton
• Guía del innovador para crecer : Anthony, Scott D.
• El libro negro del emprendedor :  Fernando Trias de Bes
• Creativity, Inc. :  Jeff Mauzy, Richard Harriman
• Open innovation : Henry Chesbrough
• The art of start: Guy Kawasaky

Todos ellos son de lectura "obligatoria" para los que quieran tener una panorámica completa del estado del arte en la materia.  

¿Tenéis en vuestra biblioteca algún otro libro imprescindible sobre el tema?

¡Atentos a la ventana de tiempo de las innovaciones!

Todo fluye, todo cambia, lo que hoy es válido mañana puede no serlo, y cuando hablamos de innovación, como no puede ser de otra manera, esto es aplicable. Una innovación puede tener un momento, pero este momento no es eterno. Lo que antes era válido, lo que era una innovación que podría ser aceptada por el mercado ahora puede haber dejado de serlo. Esto es válido para los diferentes tipos de innovaciones que conocemos, desde la innovación de modelo de negocio a la innovación tecnológica.

Darse cuenta de que estamos dentro de un mundo cambiante es algo que, por muy obvio que parezca, muchas veces pasamos por alto. Desde un emprendedor que ve una oportunidad de negocio e, intenta la aventura a pesar de que a lo peor el tiempo de esa innovación ya ha pasado, o incluso no ha llegado, hasta una empresa ya establecida y madura que por no innovar y adaptarse a estos cambios, llega a ver como sus productos se quedan obsoletos.

Ya comentábamos hace unos días las curvas S de la maduración tecnológica y cómo un producto evoluciona hasta que llegaba un momento en el que el aumento del rendimiento en el mismo se vuelve tarea imposible. Lo mismo pasa con los modelos de negocio, pueden ser válidos en un momento de tiempo pero inválidos al siguiente.

Por lo tanto, tengamos muy en cuenta lo anterior y analicemos también el entorno que "presiona" a nuestro modelo de negocio: Las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.  De la presión de estas fuerzas sobre el modelo de negocio que tenemos diseñado para crear, distribuir y crear valor de la proposición de valor (El producto o servicio con todo lo que ofrecemos al cliente final) surgirán inevitablemente distorsiones y cambios que tendremos que introducir en el mismo. Si no cambiamos la forma de llevar las innovaciones al mercado acabaremos por tener un producto/servicio desfasado que no satisfaga al mercado.

En resumen, a la hora de evaluar el estado de novedad de nuestro producto o servicio o de nuestra idea empresarial será necesario analizar en qué momento de la curva S se encuentra la tecnología que vamos a utilizar y también analizar las otras variables externas que "presionan" a nuestro modelo de negocio tales como las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.

Explorar y ejecutar modelos de negocio, dos pasos hacia el éxito

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Hoy comenzamos con una pregunta : ¿cuál es la diferencia esencial que existe entre una empresa que se encuentra naciendo (start-up) y una empresa ya establecida? Esta es la pregunta que intenta resolver el conocido gurú de Silicon Valley Steve Blank cuyas tesis iremos comentando en diferentes posts de ahora en adelante.

Según Steve Blank, la principal diferencia entre una empresa que está naciendo y una empresa ya establecida es una cuestión sobre el estado de madurez en el que se encuentra el modelo de negocio de la misma. Mientras que la start-up tiene que buscar su modelo de negocio, es decir se encuentra en una fase de exploración de diferentes hipótesis de proposición de valor, de cómo llevarlas al mercado, canales, ingresos, costes, etc. Una empresa ya establecida ejecuta el modelo de negocio ya contrastado con el mercado. 

Tal y como vimos en posts anteriores, el prototipado y la contrastación con el mercado del modelo de negocio  es tan importante como el tecnológico. Con el prototipado de modelos de negocio tendremos una serie de hipótesis que posteriormente debemos ir validando con el mercado, solamente de esta manera podremos ir acercándonos a lo que en realidad demandan los clientes.

Pero generalmente lo anterior no suele ser la norma. En realidad muchos emprendedores, o intraemprendedores, tienen una idea y se lanzan a desarrollar un plan de negocio que validará sin duda su idea inicial de negocio. Lo lamentable de todo esto es que, en una fase donde el emprendedor o intraemprendedor debería estar a la búsqueda de un modelo de negocio viable, formulando hipótesis de trabajo y contrastándolas con el mercado, en realidad están ejecutándose, con lo que las posibilidades de éxito de su aventura son escasas.

Por lo tanto primero exploremos modelos de negocio viables y contrastados con el mercado, y una vez que veamos que tienen posibilidades de que funcionen y que generan interés en nuestros potenciales clientes, pasemos a la fase de ejecución llegando a más clientes y dimensionando nuestra empresa, unidad de negocio, etc. 

Como información complementaria, os adjunto un enlace a la presentación conjunta en la que Alexander Osterwalder y Steve Blank explican de una manera sencilla la necesidad de diferenciar entre la fase de exploración y la de ejecución de la que os he hablado anteriormente. 

El libro negro del emprendedor

Hoy hago una pequeña reseña sobre un libro que estoy leyendo y del que recomiendo su lectura. Se trata de "El libro negro del emprendedor" (2007) del que Fernando Trias de Bes es su autor. Lo primero que quiero destacar es su fácil lectura, dirigida a cualquier tipo de público, por lo tanto en unas pocas horas podemos dar cuenta de él.

Es muy interesante el enfoque que da el autor proporcionando 14 razones, o asaltos en los términos pugilísticos, que el autor usa para que el lector piense sobre si realmente está preparado para la aventura de emprender. 

Otro de los puntos que destaco a favor del libro es que los 14 puntos de control que debe pasar todo aspirante a emprendedor no están basados solo en la propia experiencia del autor, que por otra parte la tiene, sino que es el resultado de una labor de contrastación de las ideas propias con las de emprendedores que en algún momento han tenido algún fracaso o crisis montando sus empresas. Esta tarea la realiza junto al programa de emprendedores de la escuela Banespyme.

Este enfoque en el fracaso en lugar de en el éxito me resulta de lo más interesante. Como dato dado por el propio autor, el 95% de los emprendedores fracasan antes del quinto año, con lo que el tema de ser emprendedor debe ser muy meditado. 

En línea con lo anterior, es destacable que en lugar de recomendar algunas "recetas" que quizás nos ayuden a ser exitosos en nuestro emprendimiento, nos da un conjunto de "recetas" que seguro nos abocan al fracaso. Como ya he comentado estas "recetas" están lejos de las que se dan en los MBAs y muy próximas a las experiencias reales de emprendedores.


Para ser emprendedor hay que tener unas cualidades que no todo el mundo posee, y aventurarse a lanzar una idea para llevarla al mercado por nuestra cuenta no es siempre un camino fácil, de hecho podríamos decir que es todo lo contrario.

Por último señalar que el libro no está pensado para desanimar a los potenciales emprendedores sino que más bien al contrario supone una buena piedra de toque y de reflexión para todos aquellos que en algún momento han pensado en dar este salto.

Innovando desde la observación

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Sabemos que el pilar fundamental de cualquier innovación es descubrir cuáles son las necesidades reales de los clientes a los que irá dirigida la misma. Es decir, de qué manera le podemos hacer la vida más fácil a la persona que usa nuestro producto o servicio. Una vez sabemos cuáles son estas necesidades debemos concretarlas de manera clara en una proposición de valor, especificando qué es lo que le ofrecemos al segmento de mercado que tiene la necesidad para convencerle a utilizar nuestro producto o servicio.

Pero para poder llegar a formular una buena proposición de valor, que podamos posteriormente llevar al mercado con éxito, es imprescindible ante todo una cosa: observar la realidad que nos rodea.

Todos los días vemos cómo se comporta la gente a nuestro alrededor, hablamos e intercambiamos impresiones con personas cercanas, e incluso nosotros mismos nos damos cuenta de que necesitamos algo que no está disponible en el mercado. Si cambiamos la actitud ante la realidad que nos rodea y pasamos de simplemente verla a observarla con detenimiento, todo lo anterior puede transformarse en fuentes de potenciales innovaciones. 

Pero para poder llegar a innovar por medio de la observación es necesario desconectar el piloto automático que todos llevamos puesto. Tenemos que observar la realidad desde un nuevo ángulo, dándole una vuelta más, y nunca dando por supuestas cosas. Hace unos meses hablábamos del filtro corporativo que tenemos todos los que trabajamos para una empresa u organización. Si se nos ocurre una idea que no tenga que ver con el negocio de la empresa en la que trabajamos tendemos a descartarla sin pararnos a analizarla. Pues esta misma situación se repite dentro de la empresa y fuera con respecto al mundo que nos rodea.

Pongámonos un reto, la próxima vez que observemos algún comportamiento en el que echemos en falta algo o veamos que la actividad pudiera desempeñarse de manera más eficiente, dediquemos un minuto a pensar qué es lo que falta, qué es lo que podría mejorarse. Pensemos en qué producto o servicio quisiera tener la persona observada en ese momento para que su vida fuera más fácil. Seguramente después de ese minuto tengamos una idea creativa que, de llevarse al mercado, se transformaría en una innovación.

Fórmula de beneficio de los modelos de negocio: Del modelo conceptual al análisis cuantitativo

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Hoy voy a seguir con la serie de posts sobre innovación de modelos de negocio que iniciamos hace unas semanas. Como ya sabemos, hay una serie de factores a tener en cuenta a la hora de diseñar un modelo de negocio exitoso, que se describen de una manera muy clara en el lenguaje visual definido por Alexander Osterwalder dando lugar al "Business Model Canvas".  De entre todos los factores que conforman el modelo de negocio, destaca uno principalmente: la proposición de valor (de la importancia de ella ya hablamos en un post hace unos días). Pero cuando analizamos los modelos de negocio hay un nuevo elemento que no forma parte del modelo de negocio como tal pero que pertenece al análisis cuantitativo del mismo, que se denomina "profit formula" o la "fórmula de beneficio".


La "Fórmula de Beneficio define cómo la compañía crea valor para si misma mientras proporciona valor a los clientes" según se describe en el libro "Harvard Business Review on business model innovation".

Es decir, considerando que tenemos una proposición de valor concreta y que esta especifica qué le vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencia nuestro producto/servicio del resto y por qué el cliente va a volver a comprarnos, calcularemos si el modelo de negocio resultante nos va a proporcionar los beneficios esperados. Es decir, entraremos en la fase de valoración cuantitativa del mismo y podremos empezar a realizar ajustes en los diferentes parámetros que también nos ayudarán a afinar el modelo de negocio.

¿Qué variables debemos de tener en cuenta para realizar este cálculo?

Según Johnson, Crhristensen y Kagermann hay que tener en cuenta los siguientes factores:

1. Modelo de Ingresos : Es decir, el precio que le pongamos al producto o servicio multiplicado por el número de artículo que se vendan.
2. Estructura de costes : Todos los costes asociados a producir el producto o el servicio. Fijos, variables, de economía de escala, etc.
3. Modelo de márgenes : Sabiendo el volumen y el coste esperado de cada artículo o servicio que proporcionamos al mercado, es la contribución extra que se necesita tener en cada transacción para poder obtener los beneficios esperados.
4. Velocidad de reposición de recursos : La velocidad con la que debe reponerse inventario, activos fijos, etc. para poder soportar el volumen esperado para generar los ingresos.

Si tomamos estos factores y el modelo de referencia proporcionado por Osterwalder es fácil identificar la correspondencia entre algunas de ellas y por tanto es posible extraer algunas de estas variables del modelo de Osterwalder para incluirlas en la fórmula.

La fórmula de beneficios nos servirá de ayuda para afinar el modelo de negocio, y por lo tanto también actuará de guía para poder realizar un prototipado de los mismos que resulten más efectivos, con lo que innovar en modelos de negocio no solamente se reducirá a pensar en alternativas cualitativas sino que podremos pensar en alternativas cuantitativas "viables".