Aterrizando la innovación (I) : Estrategia Proactiva o Reactiva

Foto de Frans Van Heerden de Pexels

Cuando hablamos de innovación, nos planteamos frecuentemente la pregunta sobre cómo podríamos hacer una implantación efectiva de la misma dentro de nuestras organizaciones. En el post de hoy empezaré a realizar una serie de pequeñas sugerencias para comenzar a implantar un sistema de gestión de la innovación en nuestra organización. 

Plantear la estratégia de innovación

Lo primero que tenemos que hacer, especialmente si no tenemos experiencia previa en gestionar la innovación, es definir una estrategia respecto a la misma. Podemos ser una gran compañía o una pequeña PYME, pero hay que tener claro qué es lo que queremos conseguir en un plazo de tiempo razonable mediante la innovación -un año puede ser suficiente para este primer ejercicio-. 

Tenemos que visualizar cómo nos queremos ver en este plazo de tiempo definido. El ejemplo del capitán de un barco nos será ilustrativo. Un capitán que no tenga definido un puerto de llegada poco podrá hacer con el barco, ya que no sabrá qué rumbo seguir. Con la innovación pasa lo mismo, si no tenemos un objetivo de llegada claro no podremos hacer los ajustes necesarios en el día a día para poder llegar a buen puerto. 

¿Proactivos o Reactivos?

Para ello, la primera pregunta a responder será la relativa a la manera en cómo queremos que sea nuestra actitud ante los cambios. ¿Queremos ser lideres en nuestro sector o queremos simplemente reaccionar ante las novedades del entorno? Esta pregunta, por simple que parezca, nos hará reflexionar sobre el papel que queremos que tenga nuestra organización respecto al entorno, y nos ayudará a empezar a definir de una manera más concreta que es lo que esperamos de la innovación.

Si queremos ser lideres del sector, tendremos que enfocar nuestros esfuerzos en generar nuevos productos/servicios o mercados y por lo tanto tendremos que centrarnos en innovaciones más radicales. Si queremos tener una actitud más reactiva, tendremos que realizar una innovación más incremental teniendo agilidad suficiente para incorporar nuevos requerimientos del mercado en el momento adecuado.

Con la primera de las actitudes, la proactiva, tendremos posibilidades de expandir nuestro mercado y en un momento dado estar un paso por delante de nuestros competidores, nos convertiremos en una organización líder. Con la actitud reactiva estaremos siempre a remolque de lo que diga el mercado y por tanto competiremos con otras organizaciones que en un momento dado pueden hacer lo mismo que nosotros con un coste menor de producción y de manera más ágil.

Conclusiones

Por lo tanto la primera decisión a tomar está clara: proactivo o reactivo, o lo que es lo mismo, nos decidimos por dar el salto a innovar o no. ¿De qué lado estas? Seguramente si has leído este post estarás del lado de los que quieren ser proactivos.

En próximos post seguiremos avanzando en estos aspectos básicos a la hora de definir una estructura de gestión de la innovación.

“Business Model Canvas”: El tablero de juego para la innovacion en los modelos de negocio.



Business Model Canvas: nine business model building blocks, Osterwalder, Pigneur & al. 2010



Hoy vamos a hablar más en detalle del “business model canvas” que indicábamos en el post anterior. Será este el “tablero” sobre el que desarrollaremos el “juego” de la generación o el modelado de modelos de negocio. Recordemos que este es un proceso propuesto por Alexander Osterwalder, que podéis encontrarlo de una forma más detallada en su libro “Business Model Generation” y que bajo mi punto de vista supone una gran ayuda a la hora de trabajar sobre estos temas.

Sin más dilación procedo a describir los bloques fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de definir un modelo de negocio. Son básicamente los siguientes:

• Por la parte relativa a la relación entre los clientes y nuestra empresa tendríamos los siguientes cinco elementos a analizar: 
• Segmentos de Clientes (Customer Segments): Fundamentales, pues son los que finalmente pagarán por el producto/servicio. Se tendrá que definir a qué segmento de mercado apuntamos con nuestros productos/servicios, etc.
• Proposiciones de valor (Value Propositions): Aquí tenemos que pensar sobre qué le estamos ofreciendo a los clientes que les pueda interesar. Qué factores son los que diferencian a nuestro producto del resto.
• Relación con los clientes (Customer Relationship): Este bloque conecta la proposición de valor con los clientes. Tendríamos que definir aquí de qué manera vamos a gestionar la relación con los clientes.
• Canales (Channels): De qué manera nuestro producto/servicio va a llegar a los clientes.
• Flujos de ingresos (Revenue Streams): De qué manera ingresamos dinero por los productos/servicios que hemos hecho llegar a los clientes.
• Los restantes cuatro elementos tienen que ver con la manera en cómo vamos a producir este bien o servicio:
• Recursos clave (key resources): Qué recursos son claves para que podamos producir este producto/servicio. Pueden ser recursos humanos, tangibles, intelectuales, etc.
• Actividades clave (Key activities): Qué actividades necesitan ser hechas para producir ese producto/servicio que queremos llevar al mercado. Cómo solucionamos problemas, cómo producir los bienes o servicios, etc.
• Socios clave (Key Partnership): ¿Con quién vamos a desarrollar la actividad?, ¿Vamos a utilizar empresas de logística? ¿Tenemos algún socio estratégico en I+D?
• Estructuras de coste (Cost Structure): Obviamente tendremos que pensar sobre cómo vamos a financiar todos los bloques de este apartado.

Como vemos este lenguaje basado en el business model canvas nos pone las bases para generar modelos de negocio innovadores o reproducir modelos de negocio existentes.

En próximos post procederemos a proponer algún ejemplo para clarificar los conceptos.