¡Atentos a la ventana de tiempo de las innovaciones!

Todo fluye, todo cambia, lo que hoy es válido mañana puede no serlo, y cuando hablamos de innovación, como no puede ser de otra manera, esto es aplicable. Una innovación puede tener un momento, pero este momento no es eterno. Lo que antes era válido, lo que era una innovación que podría ser aceptada por el mercado ahora puede haber dejado de serlo. Esto es válido para los diferentes tipos de innovaciones que conocemos, desde la innovación de modelo de negocio a la innovación tecnológica.

Darse cuenta de que estamos dentro de un mundo cambiante es algo que, por muy obvio que parezca, muchas veces pasamos por alto. Desde un emprendedor que ve una oportunidad de negocio e, intenta la aventura a pesar de que a lo peor el tiempo de esa innovación ya ha pasado, o incluso no ha llegado, hasta una empresa ya establecida y madura que por no innovar y adaptarse a estos cambios, llega a ver como sus productos se quedan obsoletos.

Ya comentábamos hace unos días las curvas S de la maduración tecnológica y cómo un producto evoluciona hasta que llegaba un momento en el que el aumento del rendimiento en el mismo se vuelve tarea imposible. Lo mismo pasa con los modelos de negocio, pueden ser válidos en un momento de tiempo pero inválidos al siguiente.

Por lo tanto, tengamos muy en cuenta lo anterior y analicemos también el entorno que "presiona" a nuestro modelo de negocio: Las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.  De la presión de estas fuerzas sobre el modelo de negocio que tenemos diseñado para crear, distribuir y crear valor de la proposición de valor (El producto o servicio con todo lo que ofrecemos al cliente final) surgirán inevitablemente distorsiones y cambios que tendremos que introducir en el mismo. Si no cambiamos la forma de llevar las innovaciones al mercado acabaremos por tener un producto/servicio desfasado que no satisfaga al mercado.

En resumen, a la hora de evaluar el estado de novedad de nuestro producto o servicio o de nuestra idea empresarial será necesario analizar en qué momento de la curva S se encuentra la tecnología que vamos a utilizar y también analizar las otras variables externas que "presionan" a nuestro modelo de negocio tales como las fuerzas del mercado, los competidores, las tendencias de la industria y el entorno macroeconómico.

Innovando desde la observación

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Sabemos que el pilar fundamental de cualquier innovación es descubrir cuáles son las necesidades reales de los clientes a los que irá dirigida la misma. Es decir, de qué manera le podemos hacer la vida más fácil a la persona que usa nuestro producto o servicio. Una vez sabemos cuáles son estas necesidades debemos concretarlas de manera clara en una proposición de valor, especificando qué es lo que le ofrecemos al segmento de mercado que tiene la necesidad para convencerle a utilizar nuestro producto o servicio.

Pero para poder llegar a formular una buena proposición de valor, que podamos posteriormente llevar al mercado con éxito, es imprescindible ante todo una cosa: observar la realidad que nos rodea.

Todos los días vemos cómo se comporta la gente a nuestro alrededor, hablamos e intercambiamos impresiones con personas cercanas, e incluso nosotros mismos nos damos cuenta de que necesitamos algo que no está disponible en el mercado. Si cambiamos la actitud ante la realidad que nos rodea y pasamos de simplemente verla a observarla con detenimiento, todo lo anterior puede transformarse en fuentes de potenciales innovaciones. 

Pero para poder llegar a innovar por medio de la observación es necesario desconectar el piloto automático que todos llevamos puesto. Tenemos que observar la realidad desde un nuevo ángulo, dándole una vuelta más, y nunca dando por supuestas cosas. Hace unos meses hablábamos del filtro corporativo que tenemos todos los que trabajamos para una empresa u organización. Si se nos ocurre una idea que no tenga que ver con el negocio de la empresa en la que trabajamos tendemos a descartarla sin pararnos a analizarla. Pues esta misma situación se repite dentro de la empresa y fuera con respecto al mundo que nos rodea.

Pongámonos un reto, la próxima vez que observemos algún comportamiento en el que echemos en falta algo o veamos que la actividad pudiera desempeñarse de manera más eficiente, dediquemos un minuto a pensar qué es lo que falta, qué es lo que podría mejorarse. Pensemos en qué producto o servicio quisiera tener la persona observada en ese momento para que su vida fuera más fácil. Seguramente después de ese minuto tengamos una idea creativa que, de llevarse al mercado, se transformaría en una innovación.

Innovación en modelos de negocio: ¿Qué vendo? ¿Cómo lo produzco?

Mucho se ha hablado de la importancia que la innovación en los modelos de negocio tiene en el presente y va a tener en el futuro. Sin ir más allá una encuesta realizada por IBM global services en 2006 y titulada "Business model innovation—the new route to competitive advantage" daba como conclusión que para el 30% de los CEO la innovación en modelos de negocio sería clave en los próximos ocho, diez años. 

Por lo tanto observamos que este tipo de innovación en modelo de negocio es clave y que es básico tenerla entre los objetivos de innovación que nos planteemos en nuestra definición de estrategia de innovación. Pero, ¿Qué tenemos que tener en cuenta a la hora de trabajar en innovación de modelos de negocio? ¿Cual sería una definición mínima de modelo de negocio?

Siguiendo la definición dada en el excelente libro "Guia del innovador para crecer": "Un modelo de negocio es la arquitectura fundacional de un negocio que describe, en suma, cómo encaja un número de piezas claves del sistema de negocios". Pero ¿de qué manera podemos hacer una descripción más concisa de esta definición?


Ya vimos en posts anteriores metodologías para empezar a trabajar con modelos de negocio y sobre todo, la importancia que tenía el prototipar sobre los mismos para poder hacerlos más eficientes. Para responder a las  preguntas planteadas anteriormente tenemos que diferenciar cualquier modelo de negocio en dos apartados claramente definidos. La parte de : "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de "quiero tener un producto, cómo lo fabrico".

Factores a considerar en el apartado de "tenemos un producto/servicio y lo vamos a ofrecer al mercado" :

1. Proposición de valor: Qué vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencian del resto de los productos que ofrecen nuestros competidores. Unido a esto iría la manera en cómo vamos a llegar a esos clientes, ¿por medio de qué canales?
2. Generación de ingresos. Cómo vamos a generar ingresos de ofrecer estos productos/servicios a los usuarios finales.

Los siguientes puntos serían los que tendríamos que pensar a la hora de ver cómo producimos ese producto/servicio, es decir tenemos que pensar en la manera en cómo fabricarlo y en los costes asociados:

1. Cuáles son los socios clave con los que voy a desarrollar este producto/servicio y de qué manera me voy a relacionar con ellos.
2. Cuales son las actividades y recursos clave dentro de nuestra organización con las que vamos a producir este servicio.
3. Cuál es la estructura de costes asociada a esta producción. Es decir cuánto nos va a costar producir ese producto/servicio.

Por lo tanto vemos que cuando pensemos en modelos de negocio el pensar en estos dos aspectos claves de la ecuación, 1.- "tenemos un producto y lo vamos a ofrecer al mercado" y la de 2.-"quiero tener un producto, cómo lo fabrico" es algo que a la vez que simple nos ayudará a descubrir verdaderas innovaciones en la manera de hacer negocios.

“Business Model Canvas”: El tablero de juego para la innovacion en los modelos de negocio.



Business Model Canvas: nine business model building blocks, Osterwalder, Pigneur & al. 2010



Hoy vamos a hablar más en detalle del “business model canvas” que indicábamos en el post anterior. Será este el “tablero” sobre el que desarrollaremos el “juego” de la generación o el modelado de modelos de negocio. Recordemos que este es un proceso propuesto por Alexander Osterwalder, que podéis encontrarlo de una forma más detallada en su libro “Business Model Generation” y que bajo mi punto de vista supone una gran ayuda a la hora de trabajar sobre estos temas.

Sin más dilación procedo a describir los bloques fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de definir un modelo de negocio. Son básicamente los siguientes:

• Por la parte relativa a la relación entre los clientes y nuestra empresa tendríamos los siguientes cinco elementos a analizar: 
• Segmentos de Clientes (Customer Segments): Fundamentales, pues son los que finalmente pagarán por el producto/servicio. Se tendrá que definir a qué segmento de mercado apuntamos con nuestros productos/servicios, etc.
• Proposiciones de valor (Value Propositions): Aquí tenemos que pensar sobre qué le estamos ofreciendo a los clientes que les pueda interesar. Qué factores son los que diferencian a nuestro producto del resto.
• Relación con los clientes (Customer Relationship): Este bloque conecta la proposición de valor con los clientes. Tendríamos que definir aquí de qué manera vamos a gestionar la relación con los clientes.
• Canales (Channels): De qué manera nuestro producto/servicio va a llegar a los clientes.
• Flujos de ingresos (Revenue Streams): De qué manera ingresamos dinero por los productos/servicios que hemos hecho llegar a los clientes.
• Los restantes cuatro elementos tienen que ver con la manera en cómo vamos a producir este bien o servicio:
• Recursos clave (key resources): Qué recursos son claves para que podamos producir este producto/servicio. Pueden ser recursos humanos, tangibles, intelectuales, etc.
• Actividades clave (Key activities): Qué actividades necesitan ser hechas para producir ese producto/servicio que queremos llevar al mercado. Cómo solucionamos problemas, cómo producir los bienes o servicios, etc.
• Socios clave (Key Partnership): ¿Con quién vamos a desarrollar la actividad?, ¿Vamos a utilizar empresas de logística? ¿Tenemos algún socio estratégico en I+D?
• Estructuras de coste (Cost Structure): Obviamente tendremos que pensar sobre cómo vamos a financiar todos los bloques de este apartado.

Como vemos este lenguaje basado en el business model canvas nos pone las bases para generar modelos de negocio innovadores o reproducir modelos de negocio existentes.

En próximos post procederemos a proponer algún ejemplo para clarificar los conceptos.

Las tres palancas del cambio en la innovación de modelo de negocio

Dejamos claro hace algún tiempo, y lo hemos repetido unas cuantas veces desde entonces, que las innovaciones no solo se producen exclusivamente cuando hablamos de cambios tecnológicos, como a priori podría parecer, sino también cuando hablamos de cambios en el modelo de negocio. Pero ¿qué es un modelo de negocio? Un modelo de negocio describe como lo que una organización crea, vende y entrega valor a sus clientes. Es decir, el modelo de negocio es el que realmente define cómo se va a realizar todo el ciclo completo desde la producción del producto/servicio hasta la entrega del mismo al cliente final y la manera en cómo se van a producir las transacciones entre los diferentes actores de la cadena de valor, es decir partners, proveedores, suministradores, etc. Por lo tanto vemos que la correcta definición de un modelo de negocio es vital para el éxito de un producto/servicio en el mercado. De nada vale tener un producto increíblemente bueno si no se sabe articular una cadena de producción-venta-entrega del mismo al cliente final que será el que pague por el mismo.

Por lo tanto vemos la importancia que el planteamiento de un buen modelo de negocio tiene para el éxito de cualquier organización. Sin embargo si hablamos simplemente de innovar en el modelo de negocio no estamos entrando de lleno en qué es lo que tenemos que hacer realmente si queremos ser innovadores actuando sobre él, por lo tanto es de recibo entrar un poco más en detalle describiendo sobre qué factores tendríamos que incidir para poder generar una innovación.

Son tres las áreas donde se puede innovar cuando hablamos de modelo de negocio, tales como la propuesta de valor, cadena de suministro y segmento de clientes objetivo. Siguiendo la nomenclatura proporcionada por Davila, Epstein y Shelton en su libro "Making innovation work" llamaremos a estas áreas donde se puede incidir para producir una innovación en un modelo de negocio las tres palancas del cambio en el modelo de negocio.

Estas tres palancas de cambio son aquellas áreas donde tenemos que centrar el esfuerzo a la hora de producir los cambios innovadores cuando queremos actuar sobre el modelo de negocio para cambiarlo y diferenciarlo de los competidores. En el post siguiente veremos otras tres palancas pero relativas a la innovación tecnológica.

Propuesta de valor (Value proposition). En este área trabajaremos para definir o redefinir lo que queremos vender al mercado. Sea este un producto/servicio nuevo o uno ya existente. Lo que definiremos será el valor que queremos que los clientes objetivos perciban de nuestro producto/servicio.  Es decir el valor que se le da al mercado con nuestro producto/servicio. Una definición más formal encontrada en gestiopolis puede ser : "Las propuestas de valor a los clientes representan los atributos que las empresas suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados."

Existen múltiples ejemplo de innovación de modelo de negocio incidiendo en la propuesta de valor. Por ejemplo tenemos el de las compañías fabricantes de coches que de vender vehículos que contaminan están pasando a dar a entender que un valor de sus vehículos es el ser ecológicos. Algunas marcas sacan al mercado coches híbridos, con el tiempo todas lo harán, pero las primeras se aprovechan de la preocupación de la gente por el medio ambiente y logran espacios extras en periódicos, etc. además de ser percibidas como las más ecológicas. Es decir han aportado al mercado un valor diferenciador en sus productos. Otras marcas cuando compras un coche plantan árboles suficientes para hacer neutros de CO2 los primeros 20K kilómetros, etc. En otro segmento, las compañías de telefonía móvil han pasado de ofrecer servicios de comunicación de voz a servicios de comunicaciones integrales de voz y datos al usuario final. Y podríamos continuar la lista con innovaciones sobre productos/servicios ya existentes en el plano de la propuesta de valor.


Cadena de suministro (supply chain). Es decir cómo el producto/servicio se crea y es llevado al mercado. La innovación en la cadena de suministro suele afectar al modo en como las organizaciones se relacionan con sus partners a la hora de producir este producto/servicio. Pensemos en cómo ha evolucionado la industria del automóvil otra vez. Se ha pasado de tener fábricas en las que se almacenaban los diferentes componentes del automóvil a una producción en la que el stock de piezas es inexistente y los proveedores entregan las piezas el día en el que se va a fabricar el mismo. Esto supone un ahorro para la empresa fabricante del automóvil y por tanto una mejora del margen de beneficios.

Segmento de clientes objetivo (Target Customer). Es decir a quién se le vende el bien que estamos produciendo. Siguiendo nuevamente la definición dada por gestiopolis : "Un segmento de mercado es un grupo de clientes con algunas características en común que son relevantes para comprender, predecir y modificar su respuesta al estímulo de mercadotecnia que le presenta un proveedor." Muchas veces una organización suministra un producto/servicio a un segmento de clientes del mercado pero no se da cuenta de que otro sector del mismo podría estar interesado en el producto. Este tema lo tratamos en el post  ¿Hay oportunidad de innovar en mercados establecidos? Como ejemplo podríamos poner el de la incursión que hizo Apple en el mercado de Workstations para gente que trabajaba en el sector del márqueting o el que comentamos en el post sobre la innovación que Nintendo hizo en su consola Wii para apuntar a segmentos de clientes diferentes a los que hasta ese momento utilizaban las consolas para jugar.

En definitiva a la hora de innovar no solamente debemos de centrarnos en apuntar a ser excelentes en el apartado técnico sino que también podemos introducir modificaciones en el modelo de negocio existente para o bien introducir un producto nuevo o existente que aporte un valor diferenciado al resto de la competencia, o que podamos producir el producto de una manera nueva que nos baje los costes de producción o de entrega a los clientes finales o apuntando a un segmento de mercado diferente al que hasta ahora hacíamos o hacía la competencia.

¿Os parece que este tipo de innovaciones pueden ser relevantes o creeis que las importantes son las innovaciones tecnológicas?

¿Se os ocurren ejemplos prácticos en el mercado que innoven en algunas de las palancas mencionadas anteriormente?

Lecciones de innovación a aprender de Nintendo

Hace unas semanas hablamos de cuáles eran los factores que hacían de una innovación radical o incremental. Hicimos referencia a que una innovación semi-radical se producía cuando se innovaba de manera significativa sobre el modelo de negocio o sobre la tecnología pero no en ambas al mismo tiempo. Sin embargo la innovación radical se producía cuando se innovaba de una manera significativa sobre ambos ejes al mismo tiempo, en el modelo de negocio y en la tecnología, dando lugar a una línea de negocio completamente nueva. En otro post también hacíamos un análisis sobre las posibilidades existentes de innovar en mercados establecidos, en el que analizábamos cuáles eran las posibilidades de introducción de nuevos productos en mercados establecidos. Con los precedentes anteriores, hoy vamos a detallar, ayudándonos de un ejemplo conocido, algunas maneras de cómo se pueden generar innovaciones disruptivas en mercados establecidos y de qué tipo de innovaciones estamos hablando.
 
Cuando hablamos de innovación, normalmente lo primero que pensamos es que tenemos que ofrecer mayores y mejores capacidades a nuestros actuales o futuros clientes. Si estamos, por ejemplo, hablando del sector de las consolas de videojuegos, podríamos pensar que si queremos innovar respecto a lo ya existente, PS3, XBox, etc. lo que tendríamos que hacer es ofrecer una plataforma de juegos que tuviera mejores capacidades gráficas, por ejemplo introduciendo 3D de forma nativa, mejor sonido, y cualquier otra cosa que nos pudiéramos imaginar que mejorara la experiencia del usuario, pero esto no es del todo cierto, como, por ejemplo, pudo comprobarse con la introducción de la Wii de Nintendo en el sector de las videoconsolas.

Casi todo el mundo hemos tenido la experiencia de ponernos frente a una consola Wii. Vemos que los gráficos no son mejores que los de la competencia, el sonido tampoco, los juegos disponibles no suelen hacer un uso intensivo de las capacidades tecnológicas de la plataforma, etc. Pero lo que si que tenemos es un sistema que hace que la experiencia de juego sea más intuitiva y sencilla que la del resto de consolas, unos mandos y un sistema de navegación totalmente intuitivo para cualquier persona, experta o no. Además de un precio inferior a las consolas de mayor capacidad de proceso. Efectivamente esta consola ha tenido a muchos enganchados a ella, compitiendo por ver quién es el que baja con menos tiempo una pista de esquí o ganando Roland Garrós virtuales ante oponentes desconocidos.  De esta manera Nintendo se ha hecho definitivamente con un hueco importante en el mercado de las consolas hasta ese momento dominado por los gigantes Microsoft y Sony, hueco que no puedo tener con su anterior producto GameCube.

En la explicación anterior está la tesis fundamental de este post, es decir que para producir innovaciones radicales, y por tanto ser disruptores, no hace falta ser tecnológicamente mejor en todos los aspectos que los líderes del mercado. Lo que hace falta es tener claro a qué sector del mercado nos queremos dirigir y de esta manera diseñar productos que tengan las funcionalidades técnicas suficientes que hagan que estos sectores objetivo, que hasta un momento determinado no utilizaban un producto debido a su complejidad o a que quedaba por encima de las necesidades que tenía, sientan la necesidad de utilizarlo.

En el ejemplo propuesto se ha innovando en los dos aspectos antes mencionados, negocio y tecnología. Relativo al modelo de negocio se ha apuntado a un segmento de mercado cuyas necesidades son mucho menores que las que tienen los usuarios avanzados respecto a calidad del juego, gráficos, sonidos, etc. pero que por otra parte necesitan más simplicidad y facilida de uso. Además de un precio menor que el del resto de consolas con más capacidades. El objetivo del mercado principal en la industria del videojuego era el de jugadores de tipo experto que llevan muchos años jugando y muy exigente en cuanto a la experiencia gráfica y sonora. Con la Wii se pasa a apuntar a un segmento del mercado más amplio compuesto por cualquier tipo de personas con ganas de pasarlo bien frente a la televisión en compañía de amigos y familia y en casi cualquier rango de edad. Podemos ver que este nuevo tipo de usuario está menos preocupado por los aspectos tecnológicos antes mencionados y lo que más le atrae es tener un interface para utilizar los juegos lo más sencillo posible. Y aquí es donde se produce la innovación tecnológica, en el mando sensible a los movimientos y a la facilidad de manejo del software.

Por lo tanto tenemos que por un lado tenemos un modelo de negocio nuevo apuntando a un nuevo segmento de usuarios, y por otro una innovación tecnológica, la de los mandos sensibles al movimiento, que hace que sea más sencilla, fácil e intuitivo la experiencia del juego.

El mensaje fundamental con el que nos debemos de quedar es que a la hora de buscar nichos por donde poder acceder a un mercado no tenemos por qué pensar en mejorar significativamente la tecnología existente. Si lo hacemos, llevaremos todas las de perder contra los dominadores del mismo. Para poder competir en estos mercados, debemos pensar en grupos de usuarios medios de dichos producto o en nuevos grupos a los que una simplificación de la tecnología puede hacerles accesible la entrada a ese sector o mercado.

Innovación tecnológica vs innovación de modelo de negocio

Mucho hemos hablado hasta ahora de innovación, radical, incremental, etc. Pero necesitamos ir aterrizando más el término e ir concretando qué significado real tienen estos términos, pues sino lo hacemos, caeremos en los tópicos y no profundizaremos lo suficiente.

Innovación de modelo de negocio vs innovación tecnológica 

Para poder definir qué es lo que para nosotros es una innovación radical o una incremental tenemos antes que definir los dos tipos de innovación que pueden hacerse: innovación tecnológica e innovación en modelo de negocio. Este será el objetivo de este primer post de la serie.

Innovación tecnológica

Nos ponemos a pensar y podemos, en seguida, poner ejemplos de ambos tipos de innovaciones. La innovación tecnológica sería la innovación que proporciona algo nuevo desde el punto de vista de la tecnología. Por ejemplo en su día una innovación fue la sustitución del disco de vinilo por el CD, este por el DVD, el MP3, etc. Vemos que en cada uno de esos avances la tecnología utilizada era distinta. Podemos poner otro ejemplo en el mundo audiovisual. Quién no se acuerda del VHS, Beta, DVD, etc... A esto nos referimos cuando hablamos de innovación tecnológica.

Innovación de modelo de negocio 

Cuando hablamos de innovación en el modelo de negocio los ejemplos puede que no se nos ocurran inmediatamente, pero si reflexionamos un poco sobre nuestro mundo, podremos ver múltiples ejemplos. Pensemos en un ejemplo clásico: iPod + iTunes de Apple. El iTunes es una innovación en el modelo de negocio. Podemos ver que la innovación tecnológica en este caso no es muy importante, reproducir música desde un dispositivo, pero lo que realmente es novedoso e innovador es la distribución de la música a través de  un portal en internet que nos permite acceder a todos los contenidos imaginables de todas las casas discográficas. Si nos paramos a pensar, veremos múltiples innovaciones que se producen en el campo del modelo de negocio más que en el del tecnológico.

Conclusiones

Hemos podido ver dos ejemplos claros tanto de innovación tecnológica como de modelo de negocio. Los dos tipos de innovación son importantes, no hay uno que prevalezca sobre otro.  En el próximo post hablaremos de lo importante que resulta tener claro estos dos tipos de innovaciones para definir las innovaciones radicales y las incrementales.

¿Se os ocurren ejemplos de innovación en modelo de negocio?
¿y de innovaciones tecnológicas?

Un saludo,

Alejandro