Lecciones de innovación a aprender de Nintendo

Hace unas semanas hablamos de cuáles eran los factores que hacían de una innovación radical o incremental. Hicimos referencia a que una innovación semi-radical se producía cuando se innovaba de manera significativa sobre el modelo de negocio o sobre la tecnología pero no en ambas al mismo tiempo. Sin embargo la innovación radical se producía cuando se innovaba de una manera significativa sobre ambos ejes al mismo tiempo, en el modelo de negocio y en la tecnología, dando lugar a una línea de negocio completamente nueva. En otro post también hacíamos un análisis sobre las posibilidades existentes de innovar en mercados establecidos, en el que analizábamos cuáles eran las posibilidades de introducción de nuevos productos en mercados establecidos. Con los precedentes anteriores, hoy vamos a detallar, ayudándonos de un ejemplo conocido, algunas maneras de cómo se pueden generar innovaciones disruptivas en mercados establecidos y de qué tipo de innovaciones estamos hablando.
 
Cuando hablamos de innovación, normalmente lo primero que pensamos es que tenemos que ofrecer mayores y mejores capacidades a nuestros actuales o futuros clientes. Si estamos, por ejemplo, hablando del sector de las consolas de videojuegos, podríamos pensar que si queremos innovar respecto a lo ya existente, PS3, XBox, etc. lo que tendríamos que hacer es ofrecer una plataforma de juegos que tuviera mejores capacidades gráficas, por ejemplo introduciendo 3D de forma nativa, mejor sonido, y cualquier otra cosa que nos pudiéramos imaginar que mejorara la experiencia del usuario, pero esto no es del todo cierto, como, por ejemplo, pudo comprobarse con la introducción de la Wii de Nintendo en el sector de las videoconsolas.

Casi todo el mundo hemos tenido la experiencia de ponernos frente a una consola Wii. Vemos que los gráficos no son mejores que los de la competencia, el sonido tampoco, los juegos disponibles no suelen hacer un uso intensivo de las capacidades tecnológicas de la plataforma, etc. Pero lo que si que tenemos es un sistema que hace que la experiencia de juego sea más intuitiva y sencilla que la del resto de consolas, unos mandos y un sistema de navegación totalmente intuitivo para cualquier persona, experta o no. Además de un precio inferior a las consolas de mayor capacidad de proceso. Efectivamente esta consola ha tenido a muchos enganchados a ella, compitiendo por ver quién es el que baja con menos tiempo una pista de esquí o ganando Roland Garrós virtuales ante oponentes desconocidos.  De esta manera Nintendo se ha hecho definitivamente con un hueco importante en el mercado de las consolas hasta ese momento dominado por los gigantes Microsoft y Sony, hueco que no puedo tener con su anterior producto GameCube.

En la explicación anterior está la tesis fundamental de este post, es decir que para producir innovaciones radicales, y por tanto ser disruptores, no hace falta ser tecnológicamente mejor en todos los aspectos que los líderes del mercado. Lo que hace falta es tener claro a qué sector del mercado nos queremos dirigir y de esta manera diseñar productos que tengan las funcionalidades técnicas suficientes que hagan que estos sectores objetivo, que hasta un momento determinado no utilizaban un producto debido a su complejidad o a que quedaba por encima de las necesidades que tenía, sientan la necesidad de utilizarlo.

En el ejemplo propuesto se ha innovando en los dos aspectos antes mencionados, negocio y tecnología. Relativo al modelo de negocio se ha apuntado a un segmento de mercado cuyas necesidades son mucho menores que las que tienen los usuarios avanzados respecto a calidad del juego, gráficos, sonidos, etc. pero que por otra parte necesitan más simplicidad y facilida de uso. Además de un precio menor que el del resto de consolas con más capacidades. El objetivo del mercado principal en la industria del videojuego era el de jugadores de tipo experto que llevan muchos años jugando y muy exigente en cuanto a la experiencia gráfica y sonora. Con la Wii se pasa a apuntar a un segmento del mercado más amplio compuesto por cualquier tipo de personas con ganas de pasarlo bien frente a la televisión en compañía de amigos y familia y en casi cualquier rango de edad. Podemos ver que este nuevo tipo de usuario está menos preocupado por los aspectos tecnológicos antes mencionados y lo que más le atrae es tener un interface para utilizar los juegos lo más sencillo posible. Y aquí es donde se produce la innovación tecnológica, en el mando sensible a los movimientos y a la facilidad de manejo del software.

Por lo tanto tenemos que por un lado tenemos un modelo de negocio nuevo apuntando a un nuevo segmento de usuarios, y por otro una innovación tecnológica, la de los mandos sensibles al movimiento, que hace que sea más sencilla, fácil e intuitivo la experiencia del juego.

El mensaje fundamental con el que nos debemos de quedar es que a la hora de buscar nichos por donde poder acceder a un mercado no tenemos por qué pensar en mejorar significativamente la tecnología existente. Si lo hacemos, llevaremos todas las de perder contra los dominadores del mismo. Para poder competir en estos mercados, debemos pensar en grupos de usuarios medios de dichos producto o en nuevos grupos a los que una simplificación de la tecnología puede hacerles accesible la entrada a ese sector o mercado.

¿Hay oportunidades de innovar con éxito en mercados establecidos?

Mucho estamos hablando en este blog de la importancia del diálogo con los clientes para poder generar innovaciones de valor que finalmente tengan éxito en el mercado. En el post de hoy reflexionaremos sobre el problema al que se enfrentan las empresas cuando focalizan su innovación en los clientes principales dejando de lado el resto del mercado y la oportunidad que esto supone para empresas con modelos de negocio más ligeros y específicos.

Observando las grandes empresas dominantes en cualquier sector podríamos pensar, sin hacer un análisis previo, que estas van a ser las que generen las innovaciones más disruptivas y las que de alguna manera dominen todo el mercado, dejando poco espacio para el establecimiento de nuevas empresas. Pero si nos paramos a pensar un momento sobre las dinámicas de estos grandes dominadores en lo referente a la innovación en sus productos nos topamos, generalmente, con lo que el profesor  Clayton M. Christesen ha venido a llamar el dilema del innovador.

Las empresas dominantes frecuentemente se dedican a satisfacer y a escuchar a sus grandes clientes, estos son los que al fin y al cabo proporcionan los ingresos más altos de la compañía y su fuente principal de ingresos. Por lo tanto estas empresas ponen todo su empeño en mejorar sus productos añadiéndoles las características más demandadas por ellos, es decir realizando las "innovaciones" que los clientes demandan, por lo que los productos de la empresa serán cada vez más específicos. Pero ¿qué es lo que le ocurre a la empresa que desarrolla esta estrategia? Algo de sentido común, el mercado no solamente lo componen unas cuantas empresas que lideran un sector determinado o que son clientes principales de alguien, el mercado lo componen múltiples empresas de todo tipo, grandes, medianas, pequeñas, en nichos determinados, etc. Por lo tanto, si una empresa se dedica a satisfacer las necesidades de su grupo de clientes preferentes, dejará de lado las necesidades de otros clientes, e incluso el desarrollo de tecnología disruptiva propia, por lo que al final, el desarrollo de estos productos se producirá a base de innovaciones incrementales, es decir mejorando poco a poco su tecnología o su modelo de negocio, pero no produciendo innovaciones en las que haya un gran salto en ambas. De esta manera se abren oportunidades a empresas más pequeñas, nuevos jugadores, que pueden detectar oportunidades en el mercado e introducir innovaciones radicales en el mismo. Las empresas dominantes también pueden proceder de esta manera introduciendo innovaciones disruptivas que se orienten hacia el segmento bajo de sus clientes y que finalmente llegue a sus clientes principales, véase sino el ejemplo de Amazon con la introducción del Kindle o en su momento la introducción por parte de Intel del 8088.

Podemos concluir que las innovaciones más radicales que cambian la configuración de un mercado no vienen de las prácticas seguidas, generalmente, por grandes corporaciones de mejorar sus productos bandera para satisfacer a sus clientes principales sino que aparecen en una parte del mercado que al principio puede ser marginal para al final reconfigurar todo él. Quien no se acuerda de la manera en que Microsoft con su sistema operativo Windows reconfiguró el mercado de los PCs o Google posteriormente el de Internet, etc.

Por lo tanto ante la pregunta que da título al post, la respuesta debe ser positiva. Existen oportunidades de innovar en mercados aparentemente establecidos. Las innovaciones más radicales siempre surgen en nichos pequeños y se propagan al resto del mercado hasta hacerlas dominantes en el mismo. ¿La manera de hacerlo? escuchar a los actores secundarios del mercado y hacerse una composición propia sobre posibles necesidades de productos o servicios que puedan satisfacer una demanda concreta. Si el nuevo producto o servicio tiene éxito en el pequeño nicho en el que se introduce, tiene muchas posibilidades de que se propague en el resto del mercado y se convierta en un producto de referencia en el mismo.

Dejo unas pregunta en el aire para la reflexión:

¿Veis relación directa entre el dilema del innovador y el ciclo de adopción de la tecnología?
Tal y como comentábamos en el post sobre el ciclo de adopción de la tecnología, la introducción de nuevos productos tecnológicos radicalmente diferentes a los ya existentes empieza en unos grupos de clientes con un perfil más innovador y van propagándose a los otros que forman la masa central de clientes, siempre que se supere la barrera que supone el abismo. Por lo tanto y de una manera más concreta, ¿De qué manera el ciclo de adopción de la tecnología explica el dilema del innovador?

La matriz de innovación y la radicalidad de la innovación

A modo de resumen, podemos definir innovación radical como aquella que es combinación de una innovación semi-radical de modelo de negocio y otra desde el punto de vista tecnológico. Es decir la innovación radical será aquella que en nuestra matriz de innovación, aquella que cruza innovación de negocio e innovación tecnológica, aparezca en el cuadrante que se encuentra arriba a la derecha, es decir el cuadrante que indica que la innovación es semi-radical desde el punto de vista de negocio y de tecnología.

En el post anterior dejamos claramente definidos los diferentes grados de innovación cuando hablamos de la innovación incremental y de la innovación semi-radical tanto en las innovaciones en el modelo de negocio como en las innovaciones tecnológicacas. Pero nos quedamos con la duda de por qué el máximo nivel, según la literatura, que se podia dar en ambas innovaciones era llamado semi-radical y no radical.

Hoy vamos a despejar este misterio siguiendo nuevamente la terminología expuesta en "Making innovation work". La solución al misterio se encuentra en la popularmente conocida como la matriz de innovación. En la matriz de innovación encontramos dos ejes principales. En el eje vertical, grado de innovación tecnológica, pondríamos esa línea de dos puntos imaginaria que contábamos en el post anterior. En el origen la innovación más incremental, en el eje superior la innovación semi-radical, que como hemos dicho sería la máxima que podemos hacer teniendo en cuenta un solo concepto. En el eje horizontal colocaríamos el grado de innovación en modelo de negocio, ateniéndonos a los mismos criterios.  De esta manera nos encontramos que tenemos definido un espacio bidimensional en el que podemos valorar desde el punto de vista de la innovación en cuanto a modelo de negocio y tecnológica la innovación que estamos produciendo. Veremos que si una innovación está situada cerca del origen de los dos ejes entonces hablaremos de innovación incremental. Si se encuentra cerca del origen del eje x pero hacia arriba en el eje y tendremos una innovación que podremos calificar de semi-radical desde el punto de vista de la tecnología.

Y aquí llegamos al punto en el que vamos a definir la famosa innovación radical. Tal y como indicábamos al principio del post, podemos definir innovación radical como aquella que es combinación de una innovación semi-radical desde el punto de vista de la innovación de negocio y desde el punto de vista de tecnología. Es decir la innovación radical será aquella que en nuestra matriz de innovación aparezca en el cuadrante que se encuentra arriba a la derecha, es decir el cuadrante que indica que la innovación es semi-radical desde el punto de vista de negocio y de tecnología.

Podemos hacer referencia a múltiples ejemplos de innovaciones radicales que se han producido a lo largo de la historia. Un ejemplo que resulta claro es el de la industria del hielo. A modo de resumen la industria de la recogida, almacenamiento y distribución del hielo estuvo enfrascada en una batalla de innovaciones incrementales en tanto en cuanto mejoraban los procesos para distribuir y conservar mejor el hielo hasta el destino. Pero la innovación radical se produjo cuando se juntó una mejora disruptiva desde el punto de vista tecnológico: produciendo máquinas para enfriar los alimentos e incluso para producir hielo, y un cambio significativo en el modelo de negocio: distribución de máquinas en lugar de hielo. Esto cambió totalmente la industria del frio y el modo en cómo los usuarios conservaban sus alimentos. Hay que decir que muchas empresas siguieron mejorando los procesos de transporte del hielo, conservación, etc. sin darse cuenta de que el negocio en el que se movían había cambiado totalmente. Lógicamente ...  desaparecieron. Nos suena esto a empresas que no se dieron cuenta del cambio que supuso la entrada de la tecnología digital en las camaras de fotos, etc.

Innovación tecnológica vs innovación de modelo de negocio

Mucho hemos hablado hasta ahora de innovación, radical, incremental, etc. Pero necesitamos ir aterrizando más el término e ir concretando qué significado real tienen estos términos, pues sino lo hacemos, caeremos en los tópicos y no profundizaremos lo suficiente.

Innovación de modelo de negocio vs innovación tecnológica 

Para poder definir qué es lo que para nosotros es una innovación radical o una incremental tenemos antes que definir los dos tipos de innovación que pueden hacerse: innovación tecnológica e innovación en modelo de negocio. Este será el objetivo de este primer post de la serie.

Innovación tecnológica

Nos ponemos a pensar y podemos, en seguida, poner ejemplos de ambos tipos de innovaciones. La innovación tecnológica sería la innovación que proporciona algo nuevo desde el punto de vista de la tecnología. Por ejemplo en su día una innovación fue la sustitución del disco de vinilo por el CD, este por el DVD, el MP3, etc. Vemos que en cada uno de esos avances la tecnología utilizada era distinta. Podemos poner otro ejemplo en el mundo audiovisual. Quién no se acuerda del VHS, Beta, DVD, etc... A esto nos referimos cuando hablamos de innovación tecnológica.

Innovación de modelo de negocio 

Cuando hablamos de innovación en el modelo de negocio los ejemplos puede que no se nos ocurran inmediatamente, pero si reflexionamos un poco sobre nuestro mundo, podremos ver múltiples ejemplos. Pensemos en un ejemplo clásico: iPod + iTunes de Apple. El iTunes es una innovación en el modelo de negocio. Podemos ver que la innovación tecnológica en este caso no es muy importante, reproducir música desde un dispositivo, pero lo que realmente es novedoso e innovador es la distribución de la música a través de  un portal en internet que nos permite acceder a todos los contenidos imaginables de todas las casas discográficas. Si nos paramos a pensar, veremos múltiples innovaciones que se producen en el campo del modelo de negocio más que en el del tecnológico.

Conclusiones

Hemos podido ver dos ejemplos claros tanto de innovación tecnológica como de modelo de negocio. Los dos tipos de innovación son importantes, no hay uno que prevalezca sobre otro.  En el próximo post hablaremos de lo importante que resulta tener claro estos dos tipos de innovaciones para definir las innovaciones radicales y las incrementales.

¿Se os ocurren ejemplos de innovación en modelo de negocio?
¿y de innovaciones tecnológicas?

Un saludo,

Alejandro