Hoy escribo este post desde la campus party de Valencia (#cpvalencia). Es la primera vez que me acerco por aquí y está resultando de lo más interesante. Esta mañana he asistido a dos conferencias, la primera una introducción a cloud computing por parte de Coritel y Telefónica y la segunda sobre las consecuencias del social media en el futuro a cargo de Alex Puig.
La primera charla, como hemos comentado, ha sido introductoria al cloud computing, con una primera parte dedicada a una introducción general del tema de cloud por parte de Coritel y una segunda parte más de aplicación de las tecnologías de cloud en el día a día de los procesos de una empresa. Especialmente interesante ha sido la parte referente a la manera en cómo las tecnologías de cloud pueden ayudar en los procesos de desarrollo ágiles de aplicaciones. Se ha concluido con un pequeño tutorial sobre como montar una pequeña cloud privada en casa que pueda tener desbordamiento a la cloud de Amazon, Open Nebula o similares. En definitiva, buen tutorial de introducción al tema teniendo claro que este es el futuro por el que pasa todo el desarrollo y explotación de aplicaciones y sistemas tanto en la red como en las empresas..
La segunda conferencia como he comentado ha sido la de @alexpuig (shotools) sobre las consecuencias del social media en el futuro. La charla ha sido totalmente interactiva, el ponente planteando preguntas retadoras sobre el impacto de los social media en todos los aspectos de nuestra vida social y los asistentes utilizando Twitter para votar y dar opiniones sobre el tema planteado (utilizando el tag #cpsm seguido del número de la pregunta). Los temas han ido desde la posible evolución de las estructuras políticas, pasando por el futuro de la educación, de las relaciones interpersonales, etc. El resultado ha sido un evento muy interesante y participativo. Es la segunda experiencia que tengo en utilizar twitter en el entorno de una charla y también ha resultado muy enriquecedora, al igual que la primera. La diferencia fundamental es que la primera fue una charla distribuida sin presencia y esta segunda ha combinado modo presencial, con twitter para votar y opinar sobre las cuestiones planteadas más opiniones verbales.
En definitiva que está siendo una experiencia más que interesante desde el punto de vista tecnológico y personal. Iremos actualizando el blog con más contenidos que vaya considerando interesante.
viernes, 30 de julio de 2010
jueves, 29 de julio de 2010
¿Hay oportunidades de innovar con éxito en mercados establecidos?
Mucho estamos hablando en este blog de la importancia del diálogo con los clientes para poder generar innovaciones de valor que finalmente tengan éxito en el mercado. En el post de hoy reflexionaremos sobre el problema al que se enfrentan las empresas cuando focalizan su innovación en los clientes principales dejando de lado el resto del mercado y la oportunidad que esto supone para empresas con modelos de negocio más ligeros y específicos.
Observando las grandes empresas dominantes en cualquier sector podríamos pensar, sin hacer un análisis previo, que estas van a ser las que generen las innovaciones más disruptivas y las que de alguna manera dominen todo el mercado, dejando poco espacio para el establecimiento de nuevas empresas. Pero si nos paramos a pensar un momento sobre las dinámicas de estos grandes dominadores en lo referente a la innovación en sus productos nos topamos, generalmente, con lo que el profesor Clayton M. Christesen ha venido a llamar el dilema del innovador.
Las empresas dominantes frecuentemente se dedican a satisfacer y a escuchar a sus grandes clientes, estos son los que al fin y al cabo proporcionan los ingresos más altos de la compañía y su fuente principal de ingresos. Por lo tanto estas empresas ponen todo su empeño en mejorar sus productos añadiéndoles las características más demandadas por ellos, es decir realizando las "innovaciones" que los clientes demandan, por lo que los productos de la empresa serán cada vez más específicos. Pero ¿qué es lo que le ocurre a la empresa que desarrolla esta estrategia? Algo de sentido común, el mercado no solamente lo componen unas cuantas empresas que lideran un sector determinado o que son clientes principales de alguien, el mercado lo componen múltiples empresas de todo tipo, grandes, medianas, pequeñas, en nichos determinados, etc. Por lo tanto, si una empresa se dedica a satisfacer las necesidades de su grupo de clientes preferentes, dejará de lado las necesidades de otros clientes, e incluso el desarrollo de tecnología disruptiva propia, por lo que al final, el desarrollo de estos productos se producirá a base de innovaciones incrementales, es decir mejorando poco a poco su tecnología o su modelo de negocio, pero no produciendo innovaciones en las que haya un gran salto en ambas. De esta manera se abren oportunidades a empresas más pequeñas, nuevos jugadores, que pueden detectar oportunidades en el mercado e introducir innovaciones radicales en el mismo. Las empresas dominantes también pueden proceder de esta manera introduciendo innovaciones disruptivas que se orienten hacia el segmento bajo de sus clientes y que finalmente llegue a sus clientes principales, véase sino el ejemplo de Amazon con la introducción del Kindle o en su momento la introducción por parte de Intel del 8088.
Podemos concluir que las innovaciones más radicales que cambian la configuración de un mercado no vienen de las prácticas seguidas, generalmente, por grandes corporaciones de mejorar sus productos bandera para satisfacer a sus clientes principales sino que aparecen en una parte del mercado que al principio puede ser marginal para al final reconfigurar todo él. Quien no se acuerda de la manera en que Microsoft con su sistema operativo Windows reconfiguró el mercado de los PCs o Google posteriormente el de Internet, etc.
Por lo tanto ante la pregunta que da título al post, la respuesta debe ser positiva. Existen oportunidades de innovar en mercados aparentemente establecidos. Las innovaciones más radicales siempre surgen en nichos pequeños y se propagan al resto del mercado hasta hacerlas dominantes en el mismo. ¿La manera de hacerlo? escuchar a los actores secundarios del mercado y hacerse una composición propia sobre posibles necesidades de productos o servicios que puedan satisfacer una demanda concreta. Si el nuevo producto o servicio tiene éxito en el pequeño nicho en el que se introduce, tiene muchas posibilidades de que se propague en el resto del mercado y se convierta en un producto de referencia en el mismo.
Dejo unas pregunta en el aire para la reflexión:
¿Veis relación directa entre el dilema del innovador y el ciclo de adopción de la tecnología?
Tal y como comentábamos en el post sobre el ciclo de adopción de la tecnología, la introducción de nuevos productos tecnológicos radicalmente diferentes a los ya existentes empieza en unos grupos de clientes con un perfil más innovador y van propagándose a los otros que forman la masa central de clientes, siempre que se supere la barrera que supone el abismo. Por lo tanto y de una manera más concreta, ¿De qué manera el ciclo de adopción de la tecnología explica el dilema del innovador?
Observando las grandes empresas dominantes en cualquier sector podríamos pensar, sin hacer un análisis previo, que estas van a ser las que generen las innovaciones más disruptivas y las que de alguna manera dominen todo el mercado, dejando poco espacio para el establecimiento de nuevas empresas. Pero si nos paramos a pensar un momento sobre las dinámicas de estos grandes dominadores en lo referente a la innovación en sus productos nos topamos, generalmente, con lo que el profesor Clayton M. Christesen ha venido a llamar el dilema del innovador.
Las empresas dominantes frecuentemente se dedican a satisfacer y a escuchar a sus grandes clientes, estos son los que al fin y al cabo proporcionan los ingresos más altos de la compañía y su fuente principal de ingresos. Por lo tanto estas empresas ponen todo su empeño en mejorar sus productos añadiéndoles las características más demandadas por ellos, es decir realizando las "innovaciones" que los clientes demandan, por lo que los productos de la empresa serán cada vez más específicos. Pero ¿qué es lo que le ocurre a la empresa que desarrolla esta estrategia? Algo de sentido común, el mercado no solamente lo componen unas cuantas empresas que lideran un sector determinado o que son clientes principales de alguien, el mercado lo componen múltiples empresas de todo tipo, grandes, medianas, pequeñas, en nichos determinados, etc. Por lo tanto, si una empresa se dedica a satisfacer las necesidades de su grupo de clientes preferentes, dejará de lado las necesidades de otros clientes, e incluso el desarrollo de tecnología disruptiva propia, por lo que al final, el desarrollo de estos productos se producirá a base de innovaciones incrementales, es decir mejorando poco a poco su tecnología o su modelo de negocio, pero no produciendo innovaciones en las que haya un gran salto en ambas. De esta manera se abren oportunidades a empresas más pequeñas, nuevos jugadores, que pueden detectar oportunidades en el mercado e introducir innovaciones radicales en el mismo. Las empresas dominantes también pueden proceder de esta manera introduciendo innovaciones disruptivas que se orienten hacia el segmento bajo de sus clientes y que finalmente llegue a sus clientes principales, véase sino el ejemplo de Amazon con la introducción del Kindle o en su momento la introducción por parte de Intel del 8088.
Podemos concluir que las innovaciones más radicales que cambian la configuración de un mercado no vienen de las prácticas seguidas, generalmente, por grandes corporaciones de mejorar sus productos bandera para satisfacer a sus clientes principales sino que aparecen en una parte del mercado que al principio puede ser marginal para al final reconfigurar todo él. Quien no se acuerda de la manera en que Microsoft con su sistema operativo Windows reconfiguró el mercado de los PCs o Google posteriormente el de Internet, etc.
Por lo tanto ante la pregunta que da título al post, la respuesta debe ser positiva. Existen oportunidades de innovar en mercados aparentemente establecidos. Las innovaciones más radicales siempre surgen en nichos pequeños y se propagan al resto del mercado hasta hacerlas dominantes en el mismo. ¿La manera de hacerlo? escuchar a los actores secundarios del mercado y hacerse una composición propia sobre posibles necesidades de productos o servicios que puedan satisfacer una demanda concreta. Si el nuevo producto o servicio tiene éxito en el pequeño nicho en el que se introduce, tiene muchas posibilidades de que se propague en el resto del mercado y se convierta en un producto de referencia en el mismo.
Dejo unas pregunta en el aire para la reflexión:
¿Veis relación directa entre el dilema del innovador y el ciclo de adopción de la tecnología?
Tal y como comentábamos en el post sobre el ciclo de adopción de la tecnología, la introducción de nuevos productos tecnológicos radicalmente diferentes a los ya existentes empieza en unos grupos de clientes con un perfil más innovador y van propagándose a los otros que forman la masa central de clientes, siempre que se supere la barrera que supone el abismo. Por lo tanto y de una manera más concreta, ¿De qué manera el ciclo de adopción de la tecnología explica el dilema del innovador?
miércoles, 28 de julio de 2010
Índice de posts clave de innovación en bitácora-tech (III)
Hoy cerramos, temporalmente, esta serie de resúmenes sobre los contenidos principales que hasta ahora hemos incluido en el blog. Como creo que es interesante realizar esta labor de reflexión sobre el trabajo hecho, a partir de ahora haremos un post mensual de resumen de contenidos para que nos sirva a todos de índice sobre la tratado durante ese mes. Como nota decir que en este resumen no están incluidos todos los posts que hemos publicado, solamente hacemos mención a los que consideramos principales.
En el último post de recapitulación de hace un par de días, nos quedamos hablando sobre la heterogeneidad como base para la resolución de problemas. Hoy empezamos este último tramo de resumen con el post que publicamos el 7 de Julio pasado en el que hablamos de la metodología de "Design Thinking". Como decíamos, el "design thinking" aborda la resolución de los problemas planteados teniendo como objetivo final satisfacer las necesidades reales del usuario final. Recurre en una segunda instancia al prototipado rápido de la posible solución y a la interacción posterior con los usuarios receptores de la solución. De esta manera produce soluciones innovadoras muy enfocadas a resolver problemas centradas en el receptor de la solución. El "design thinking" deja de pensar en el diseño como una disciplina que genera objetos de moda y bonitos pero con poca utilidad y propone un medio para solucionar problemas.
En el post siguiente nos hicimos eco de una iniciativa lanzada por Lars Hinrichs, fundador entre otras empresas de la red social profesional XING, llamada "Hack Fwd" para emprendedores tecnológicos. Esta compañía, con formato de red social, busca encontrar emprendedores tecnológicos en Europa que tengan grandes ideas pero que no dispongan de la financiación para comenzar la fase de lanzamiento de su producto.
Nos hicimos eco en el post del 9 de julio de un seminario de Altran sobre "inteligencia estratégica" del que concluimos que el objetivo de la inteligencia estratégica es el de hacer un filtrado de la información en bruto que proviene de diferentes áreas del entorno externo de la empresa y que deben ser tenidas en cuenta a la hora de definir la estrategia de innovación. Estas áreas objeto de vigilancia serían: la tecnológica, la competitiva, la inteligencia de cliente y el entorno político y sociocultural.
"Geek or Laggard" y "la innovación tecnológica frente al abismo" fueron dos post donde en el primero expusimos las teorías de Rogers sobre el ciclo de adopción de la tecnología introduciendo los cuatro segmentos fundamentales de clientes como son los innovadores, "early adopters", "Late majority" y "Laggards". En el segundo post expusimos la teoría relacionada de Moore sobre la dificultad de trasladar una innovación adoptada por el grupo de innovadores y "early adopters" al grupo central de clientes que son los "late adopters". Bajo mi punto de vista en las empresas de tecnología esta segmentación debería ser tenida muy en cuenta a la hora de definir perfiles como el de "Communitymanager" tal y como expusimos en este post.
El 15 de Julio introdujimos el concepto de "comunidades de práctica" que en un contexto de "open innovation" se tornan fundamentales. Son básicamente grupos de personas que comparten intereses comunes y que saben que compartiendo el conocimiento podrán contrastar, aprender, resolver dudas, etc.
El 18 de Julio hicimos un post de reflexión sobre el papel de las emociones en el proceso creativoAntonio Damasio con los procesos subyacentes a la dinámica de la creatividad, etc. La conclusión a la que se llegó fue juntando información de que cerebro y cuerpo forman una unidad indisoluble y que las emociones tienen un papel determinante en nuestro forma de pensar.
Como final de esta recapitulación quisiera mencionar el post sobre los embudos de la innovación en las organizaciones, post del 20 de Julio en el que nos centramos principalmente en la metáfora del embudo de la innovación abierta. "el embudo" de la innovación abierta simboliza muy bien el concepto de una empresa abierta a interactuar con el entorno y aprovechar las oportunidades que este le ofrece, y a la vez nos deja visualizar de una manera muy adecuada de qué manera una empresa debe interactuar con el ecosistema haciendo de él un entorno en el que todos los actores salgan ganando.
Espero que este resumen de los artículos publicados hasta el 20 de Julio os ayude a tener una perspectiva general sobre los contenidos del blog y de esta manera podáis seleccionar mejor la información que os sea de interés. Si tenéis alguna preferencia de temas a tratar os agradecería que me lo comentarais en la zona de comentarios, por correo electrónico o como veáis más oportuno. Os lo agradeceré mucho puesto que uno de los objetivos de este blog es ayudaros a vosotros sobre estos temas.
En el último post de recapitulación de hace un par de días, nos quedamos hablando sobre la heterogeneidad como base para la resolución de problemas. Hoy empezamos este último tramo de resumen con el post que publicamos el 7 de Julio pasado en el que hablamos de la metodología de "Design Thinking". Como decíamos, el "design thinking" aborda la resolución de los problemas planteados teniendo como objetivo final satisfacer las necesidades reales del usuario final. Recurre en una segunda instancia al prototipado rápido de la posible solución y a la interacción posterior con los usuarios receptores de la solución. De esta manera produce soluciones innovadoras muy enfocadas a resolver problemas centradas en el receptor de la solución. El "design thinking" deja de pensar en el diseño como una disciplina que genera objetos de moda y bonitos pero con poca utilidad y propone un medio para solucionar problemas.
En el post siguiente nos hicimos eco de una iniciativa lanzada por Lars Hinrichs, fundador entre otras empresas de la red social profesional XING, llamada "Hack Fwd" para emprendedores tecnológicos. Esta compañía, con formato de red social, busca encontrar emprendedores tecnológicos en Europa que tengan grandes ideas pero que no dispongan de la financiación para comenzar la fase de lanzamiento de su producto.
Nos hicimos eco en el post del 9 de julio de un seminario de Altran sobre "inteligencia estratégica" del que concluimos que el objetivo de la inteligencia estratégica es el de hacer un filtrado de la información en bruto que proviene de diferentes áreas del entorno externo de la empresa y que deben ser tenidas en cuenta a la hora de definir la estrategia de innovación. Estas áreas objeto de vigilancia serían: la tecnológica, la competitiva, la inteligencia de cliente y el entorno político y sociocultural.
"Geek or Laggard" y "la innovación tecnológica frente al abismo" fueron dos post donde en el primero expusimos las teorías de Rogers sobre el ciclo de adopción de la tecnología introduciendo los cuatro segmentos fundamentales de clientes como son los innovadores, "early adopters", "Late majority" y "Laggards". En el segundo post expusimos la teoría relacionada de Moore sobre la dificultad de trasladar una innovación adoptada por el grupo de innovadores y "early adopters" al grupo central de clientes que son los "late adopters". Bajo mi punto de vista en las empresas de tecnología esta segmentación debería ser tenida muy en cuenta a la hora de definir perfiles como el de "Communitymanager" tal y como expusimos en este post.
El 15 de Julio introdujimos el concepto de "comunidades de práctica" que en un contexto de "open innovation" se tornan fundamentales. Son básicamente grupos de personas que comparten intereses comunes y que saben que compartiendo el conocimiento podrán contrastar, aprender, resolver dudas, etc.
El 18 de Julio hicimos un post de reflexión sobre el papel de las emociones en el proceso creativoAntonio Damasio con los procesos subyacentes a la dinámica de la creatividad, etc. La conclusión a la que se llegó fue juntando información de que cerebro y cuerpo forman una unidad indisoluble y que las emociones tienen un papel determinante en nuestro forma de pensar.
Como final de esta recapitulación quisiera mencionar el post sobre los embudos de la innovación en las organizaciones, post del 20 de Julio en el que nos centramos principalmente en la metáfora del embudo de la innovación abierta. "el embudo" de la innovación abierta simboliza muy bien el concepto de una empresa abierta a interactuar con el entorno y aprovechar las oportunidades que este le ofrece, y a la vez nos deja visualizar de una manera muy adecuada de qué manera una empresa debe interactuar con el ecosistema haciendo de él un entorno en el que todos los actores salgan ganando.
Espero que este resumen de los artículos publicados hasta el 20 de Julio os ayude a tener una perspectiva general sobre los contenidos del blog y de esta manera podáis seleccionar mejor la información que os sea de interés. Si tenéis alguna preferencia de temas a tratar os agradecería que me lo comentarais en la zona de comentarios, por correo electrónico o como veáis más oportuno. Os lo agradeceré mucho puesto que uno de los objetivos de este blog es ayudaros a vosotros sobre estos temas.
martes, 27 de julio de 2010
Psion Teklogix: Caso práctico de implantación exitosa del paradigma de "Open Innovation"
Como ya comenté, el viernes pasado participé en una charla en twitter organizada por Stefan Lindegaard de las que os dejé ya las coordenadas para acceder a ella en el post de ese día. Respecto a la iniciativa de Stefan creo que es muy interesante y que twitter puede perfectamente, y sorprendentemente, usarse para este tipo de eventos. Aunque la experiencia que tuve con tweetdeck no acabó de convencerme, quizá por lo poco que la he utilizado hasta ahora, y acabé conversando en la misma página web de twitter por su aparente mayor rapidez. Pero en definitiva una muy buena experiencia digna de ser repetida. Enhorabuena por la inciativa para la gente de 15inno.
Respecto al contenido de la charla quiero decir que estuvo más que interesante conocer de primera mano la estrategia de "open innovation"que está siguiendo la compañía Psion Teklogix. Como probablemente sabéis el nicho de mercado de Psion es el de terminales móviles robustos. Y digo que me gustó conocer de primera mano la estrategia de Psion en este terreno porque el invitado principal de la misma fue Todd Boone(@tboone), director de desarrollo de negocio de la empresa que nos dio unas cuantas claves del éxito de la iniciativa dentro de su empresa.
Psion, como hemos comentado, está abrazando de una manera decidida el paradigma de "open innovation", teniendo como medida principal en esta dirección el estableciendo de una comunidad online con sus clientes y partners a través de su portal ingenuity working. Desde este portal la empresa puede relacionarse de una manera bidireccional con ellos, no solo para resolver dudas o problemas al estilo que lo haría un "community manager", sino estableciendo un diálogo activo, viendo qué es lo que querrían tener la comunidad en sus productos y consecuentemente llevando un proceso de co-desarrollo de los mismos. Este es el tipo de relación que veíamos necesaria en un post anterior más allá de las que actualmente tienen los "community managers" "tradicionales" sobre este tema. Pero no es esta la única iniciativa que han dado para a hacer de Psion una empresa plenamente integrada con el paradigma de "open innovation". Según las palabras de su CEO John Conoley la estrategia de PSION se basa en una evolución substancial de su modelo de negocio llamada Open Source Mobility (OSM) que está basada en tres pilares fundamentales como son: La producción de plataformas modulares, la existencia de una plataforma de colaboración abierta online( ingenuity working) y la customización de sus productos.
OSM no es algo que solamente se maneje de puertas hacia afuera, es una forma de articular toda la empresa y se hace permeable a todos los estratos de la misma. En el video siguiente podéis ver una, muy buena, explicación de su CEO sobre qué les llevo a esta evolución del modelo de negocio y al paradigma de "open innovation".
Con el caso práctico de Psion, podemos ver un buen ejemplo de empresa que está aplicando el paradigma de "open innovation" de una manera decidida y clara, siendo este clave para la supervivencia de la misma y la renovación de su imagen de marca, su estrategia, su cultura, su I+D, la mejora en la relación con sus partners, la forma de compartir conocimiento técnico, etc.
Como probablemente diría Jeff Jarvis, Psion se ha convertido en una empresa al estilo Google, es decir proporciona una plataforma a sus clientes y partenrs para que ellos sean los que la evolucionen siendo co-creadores de sus productos.
lunes, 26 de julio de 2010
Índice de posts clave de innovación en bitácora-tech (II)
Hoy vamos a continuar con la recapitulación que empezamos ayer sobre los posts más significativos que hemos publicado en este blog desde su comienzo el 11 de Junio.
Ayer terminábamos hablando de la importancia de la matriz de la innovación para realizar una clasificación del grado de innovación de los productos, proyectos, etc. que tenemos en cartera, así como de los que tenemos planificados para el futuro, según el grado que tengan de disrupción tanto en modelo de negocio como en innovación tecnológica.
En el post sobre "La importancia de clasificar la innovación" hacíamos referencia a este hecho apuntado anteriormente. La clasificación del grado de innovación de los nuevos productos o funcionalidades que se generen en la organización, utilizando la matriz de innovación, es un método de análisis muy potente para saber qué tipo de innovación se desarrolla en la misma (agresiva, conservadora, etc) . Utilizando este método se puede planificar las interacciones de la organización con el entorno y el tipo de alianzas que se deberá establecer para conseguir los objetivos de innovación que se marque en el futuro.
En las organizaciones existen dos mundos claramente diferenciados, el mundo operacional, que se preocupa por el día a día, y el mundo que se preocupa del futuro de los productos, la estrategia la innovación, etc. En el post titulado "Operación & Innovación: una pareja ganadora" hacíamos un análisis de la importancia de la existencia de una comunicación, flujo constante de ideas y retroalimentación. Esta comunicación e interacción es absolutamente imprescindible para que una organización pueda ser efectiva a la vez que innovadora. Y para que esto suceda es imprescindible que ambos entiendan claramente sobre la importancia del otro.
Dentro de entornos de "open innovation", la problemática general es la de poner en contacto soluciones con problemas a resolver y viceversa. En el post en el que hablamos de knowledge brokering exponíamos la manera de cómo salir a buscar soluciones en otros mercados y organizaciones. En el post que titulamos "Crowdsourcing aplicado al knowledge brokering" hicimos un breve resumen de herramientas y plataformas actualmente disponibles para este propósito.
Para poder tener innovaciones es fundamental tener una organización con personas creativas. En la serie de cuatro post sobre creatividad I, II, III y IV hablamos sobre las dinámicas subyacentes a los procesos creativos. la creatividad es el proceso de generar conexiones a partir de ideas pre-existentes y que nunca debemos entrar a evaluar la validez de las ideas generadas en procesos creativos. De ideas aparentemente absurdas se pueden generara innovaciones radicales. En todo proceso creativo, existen una serie de patrones comunes cuya no existencia bloquearía el proceso de la creatividad. Son los inductores de la dinámica de la creatividad. Estos son por orden de aparición: La Motivación, la Curiosidad y el miedo, y la energía y determinación para romper enlaces antiguos y formar los nuevos y finalmente, nos encontraríamos con la evaluación.
El trabajo en grupo siempre ha sido la base para solucionar los problemas de una manera creativa. En el post titulado "La heterogeneidad como base para la resolución de problemas" veíamos como para resolver problemas de una forma creativa e innovadora deberíamos contar con personas ajenas a nuestra organización en los procesos de resolución de problemas, formando equipos interdisciplinares que nos proporcionen puntos de vista diferentes.
Dejamos en este punto la recapitulación por hoy y en los próximos días abordaremos el último tramo correspondiente a este mes de Julio. Espero que os esté resultando interesante el resumen. Como siempre todos los comentarios son más que bien recibidos.
domingo, 25 de julio de 2010
Índice de posts clave de innovación en bitácora-tech (I)
Hoy me gustaría iniciar una labor de recapitulación de los temas que hasta ahora hemos tratado en este blog. Ya que los posts publicados desde el 11 de Junio, fecha en la que empecé a escribirlo, definen la filosofía que seguiremos en el futuro. Por supuesto que profundizaremos sobre temas, abriremos nuevos, pero al fin y al cabo las principales bases son las que hemos expuesto. Hoy haremos una primera recopilación de temas tratados desde el inicio hasta el 26 de Junio, y mañana completaremos con los restantes. Espero que os resulte de utilidad como índice.
Como ya hemos comentado, empezamos a publicar el 11 de Junio, y el objeto del primer post fue una primera definición de innovación abierta en el que establecíamos las bases sobre las que construir todo el edificio y una declaración de principios de la filosofía de este blog. Esta es que todas las organizaciones se mueven dentro de ecosistemas que no pueden ser ignorados. Es decir se tiene que generar un ecosistema que tenga claras las reglas de juego y que permita a los agentes pensar en la misma dirección. Las Universidades, las empresas, los centros de investigación privados o públicos, todos ellos tienen que comunicarse, compartir y colaborar para que al final se genere este ecosistema que terminará redundando en el beneficio de todos.
Los siguientes posts titulados "Claves del emprendimiento tecnológico"I, II y III, dieron, partiendo de la base de un muy buen reportaje de Informe Semanal titulado "A la conquista de Silicon Valley", una visión de cuáles eran las claves que hacían de este lugar la meca del emprendimiento tecnológico. Confianza, Networking, Liderazgo de equipos y el apoyo de inversores públicos y privados eran estas claves principales.
Seguidamente definimos el concepto de "Knowledge Brokering" en dos posts: I y II. Es decir, de qué manera una entidad puede solucionar problemas que tienen planteados de una manera innovadora buscando soluciones en otros campos o áreas que pueden anteriormente haber tratado el problema objeto de solución. Es decir se aprovecha el conocimiento de otras áreas de conocimiento y ecosistemas para acometer la solución de los problemas nuevos que se plantean.
El 22 de Junio nos deteníamos a analizar el perfil de las personas innovadoras en el post "Sobre las extrañas cualidades del innovador", en el que llegamos a la conclusión de que el innovador es aquella persona que se sale del discurso general de especialización y es capaz de sobrevolarlas captando la esencia que posteriormente aplicará a la resolución de un problema concreto. De alguna manera este perfil va en contra de la tendencia a la especialización que se ha proclamado durante mucho tiempo. Es necesario tener personas que tengan una visión general sobre diferentes áreas para generar conexiones diferentes.
Las diferencias existentes entre innovación de modelo de negocio frente a la tecnológica centraron la siguiente reflexión, y la conclusión fundamental fue que los dos tipos de innovaciones son igual de importantes. Esta conclusión fue complementada en el siguiente post titulado "Grados de innovación: De la innovación incremental a la semi-radical"definíamos a partir de estos conceptos que podemos entender por innovación incremental, semi-radical. Las innovaciones incrementales serían aquellas que se harían para ir mejorando un producto que ya tenemos, por ejemplo los reestilings de los coches, y las semi-radicales serían aquellas innovaciones que o bien darían lugar a una nueva tecnología, o a una forma nueva de resolver el problema planteado, caso de movernos en la línea de la innovación tecnológica, o bien a un cambio importante en el modelo de negocio del producto en cuestión. Cerraríamos esta cuestión con la presentación de "la matriz de innovación y la radicalidad de la innovación" definiendo innovación radical como aquella que es combinación de una innovación semi-radical desde el punto de vista de la innovación de negocio y desde el punto de vista de tecnología.
Espero que estos posts de recapitulación os resulten interesantes. Como ya he comentado anteriormente cualquier comentario sobre temas que os gustaría abordar, experiencias en este terreno, etc. Es más que bienvenido.
Finalmente os informo de que he habilitado un grupo en linkedin como espacio de comunicación sobre estos temas y foro de discusión. Estaré encantado si os unís a él.
Como ya hemos comentado, empezamos a publicar el 11 de Junio, y el objeto del primer post fue una primera definición de innovación abierta en el que establecíamos las bases sobre las que construir todo el edificio y una declaración de principios de la filosofía de este blog. Esta es que todas las organizaciones se mueven dentro de ecosistemas que no pueden ser ignorados. Es decir se tiene que generar un ecosistema que tenga claras las reglas de juego y que permita a los agentes pensar en la misma dirección. Las Universidades, las empresas, los centros de investigación privados o públicos, todos ellos tienen que comunicarse, compartir y colaborar para que al final se genere este ecosistema que terminará redundando en el beneficio de todos.
Los siguientes posts titulados "Claves del emprendimiento tecnológico"I, II y III, dieron, partiendo de la base de un muy buen reportaje de Informe Semanal titulado "A la conquista de Silicon Valley", una visión de cuáles eran las claves que hacían de este lugar la meca del emprendimiento tecnológico. Confianza, Networking, Liderazgo de equipos y el apoyo de inversores públicos y privados eran estas claves principales.
Seguidamente definimos el concepto de "Knowledge Brokering" en dos posts: I y II. Es decir, de qué manera una entidad puede solucionar problemas que tienen planteados de una manera innovadora buscando soluciones en otros campos o áreas que pueden anteriormente haber tratado el problema objeto de solución. Es decir se aprovecha el conocimiento de otras áreas de conocimiento y ecosistemas para acometer la solución de los problemas nuevos que se plantean.
El 22 de Junio nos deteníamos a analizar el perfil de las personas innovadoras en el post "Sobre las extrañas cualidades del innovador", en el que llegamos a la conclusión de que el innovador es aquella persona que se sale del discurso general de especialización y es capaz de sobrevolarlas captando la esencia que posteriormente aplicará a la resolución de un problema concreto. De alguna manera este perfil va en contra de la tendencia a la especialización que se ha proclamado durante mucho tiempo. Es necesario tener personas que tengan una visión general sobre diferentes áreas para generar conexiones diferentes.
Las diferencias existentes entre innovación de modelo de negocio frente a la tecnológica centraron la siguiente reflexión, y la conclusión fundamental fue que los dos tipos de innovaciones son igual de importantes. Esta conclusión fue complementada en el siguiente post titulado "Grados de innovación: De la innovación incremental a la semi-radical"definíamos a partir de estos conceptos que podemos entender por innovación incremental, semi-radical. Las innovaciones incrementales serían aquellas que se harían para ir mejorando un producto que ya tenemos, por ejemplo los reestilings de los coches, y las semi-radicales serían aquellas innovaciones que o bien darían lugar a una nueva tecnología, o a una forma nueva de resolver el problema planteado, caso de movernos en la línea de la innovación tecnológica, o bien a un cambio importante en el modelo de negocio del producto en cuestión. Cerraríamos esta cuestión con la presentación de "la matriz de innovación y la radicalidad de la innovación" definiendo innovación radical como aquella que es combinación de una innovación semi-radical desde el punto de vista de la innovación de negocio y desde el punto de vista de tecnología.
Espero que estos posts de recapitulación os resulten interesantes. Como ya he comentado anteriormente cualquier comentario sobre temas que os gustaría abordar, experiencias en este terreno, etc. Es más que bienvenido.
Finalmente os informo de que he habilitado un grupo en linkedin como espacio de comunicación sobre estos temas y foro de discusión. Estaré encantado si os unís a él.
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