Una época de cambio (de abajo a arriba)

Nos encontramos en una época de cambio, de eso parece que nadie tiene duda. Este cambio viene motivado por la crisis en la que el mundo se sumió hace un par de años. Para buscar una salida a esta crisis lógicamente tiene que producirse un cambio en la forma de hacer las cosas. Pero, ¿de dónde surge la fuerza necesaria para este cambio?

Podría parecer que el cambio se produce de arriba hacia abajo. Es decir que el cambio viene impulsado desde el gobierno o dirección de las organizaciones. Pero estamos viendo que las cosas no son así. La cultura 2.0 está calando cada vez más en la sociedad, y donde antes solo había pasividad ahora nos encontramos con personas activas y participativas. Es cierto que no todas las personas que acceden a las redes sociales participan de una manera activa en las mismas, muchos son receptores pasivos de información. Pero también es verdad que cada vez más somos más los que expresamos nuestra opinión e intentamos poner nuestro granito de arena para tener una sociedad mejor, para cambiar las cosas que vemos que no están funcionando.

Cuando hablamos de organizaciones que innovan, que al fin y al cabo es el tema que más nos interesa en este blog, estamos hablando de organizaciones que apuestan decididamente por cambiar y que asumen el cambio como algo que debe suceder, como algo natural. La sorpresa la encontramos cuando vemos que el deseo de cambio en estas organizaciones no es algo que viene solamente impuesto desde la dirección, sino que algunas de las personas que trabajan en las mismas son las que muestran interés en saber cómo cambiar, en saber cómo realizar ese concepto de innovación, de cambio, las que al fin y al cabo ponen el empuje que cambiarán las formas de actuar de toda la organización.

Poco a poco vemos cómo las personas, con sus diferentes formas de ser y de ver las cosas, pasan a ser importantes para el éxito o el fracaso de las organizaciones. Vemos cómo estamos pasando de empresas en las que los procesos de decisión se encontraban centralizados a modelos de toma de decisiones y de colaboración en red en las que la participación de todas y cada una de las personas cuenta.

Cambia el Chip: Afrontando el cambio

Ando estos días leyendo el libro "Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles" de Chip Heath & Dab Heath, y he de decir que me está gustando en general su lectura. El libro está plagado de ejemplos, y aunque tiene sus altos y sus bajos, ya que a veces esos mismos ejemplos se vuelven un poco reiterativos y demasiado detallados, en general tiene una buena línea argumental que nos empuja a pensar sobre el problema del cambio y cómo afrontarlo tanto personalmente como a nivel organizativo.

Pero no se trata de hacer aquí una crítica literaria, lo que realmente me importa es hacer hincapié en la hipótesis central del libro que es lo que nos sirve realmente para el asunto que nos preocupa: "La innovación". Y esta hipótesis que supone la clave de bóveda del argumento del libro es la lucha  existente, dentro de nosotros y en cualquier organización humana, entre razón y emoción/instinto. 

La razón, siguiendo el paralelismo establecido por los autores, es un jinete, mientras que las emociones y el instinto son representadas por el animal al que el jinete tiene que dirigir: un elefante. De esta lucha entre el jinete (racional y planificador a largo plazo) por controlar al elefante (perezoso y caprichoso, orientado al corto plazo), y del elefante por ir por su camino es donde tenemos que incidir si queremos manejar el cambio. No se puede cambiar de una manera definitiva si los objetivos de la razón y de la emoción no están alineados, es decir si la planificación (el jinete) y la fuerza (el elefante) no están de acuerdo.

Ya sabemos que la verdadera esencia de la innovación y de la creatividad está en el cambio. Y también sabemos que el cambio no es algo que pueda surgir solamente con planificación racional. No podemos decidir un día cambiar una organización o cambiar como personas sin que tengamos una involucración tanto racional como emocional. Los objetivos de ambas partes de nuestro ser o de nuestra organización deben ir juntos de la mano para que este cambio tenga éxito. En una organización el cambio no tiene que producirse porque se diga que se tiene que cambiar, sino que el cambio se producirá cuando haya una involucración emocional de todas las personas que la componen.

En definitiva un libro muy interesante que propone maneras y formas de afrontar el cambio tanto personal como grupal y que nos hace pensar sobre este aspecto tan importante para la innovación.

Sobre las estructuras de innovación en las organizaciones: Distribuidas vs Centralizadas

¿La innovación debe realizarse de una manera distribuida entre todas las unidades de la organización o debe estar centralizada en un grupo de personas? Esta es una pregunta recurrente que como muchas relacionadas con este tema tiene difícil respuesta.  Por lo tanto no vamos a responder a ella de manera rotunda, puesto que cada organización es un mundo en si mismo, pero si que podemos aportar algunas claves al respecto que pueden ayudar a la hora de tomar una decisión organizativa.

Ya vimos hace tiempo la dicotomía existente entre el mundo de la innovación y el de las operaciones, y lo necesario de ambas actividades en las organizaciones. Si no se piensa en innovar los negocios van declinando y finalmente mueren, un mínimo de innovación incremental es fundamental para mantener la organización dentro del mercado. Por otro lado, tal y como analizábamos en el post "¿Hay posibilidades de innovar con éxito en mercados establecidos?" sin innovación disruptiva la organización puede verse en un momento dado sobrepasada por productos de empresas emergentes y darse cuenta demasiado tarde de ello. Por lo tanto el balance entre innovación radical e innovación incremental tiene que planificarse adecuadamente.

La situación comentada anteriormente es común a todas las organizaciones que se dedican a producir productos o a proveer servicios, especialmente cuando hablamos de nuevas tecnologías. De alguna manera o de otra la innovación siempre tiene que estar presente. Pero, ¿De qué manera organizativamente hablando debemos de planificar la generación de estas innovaciones? Existen básicamente dos modelos a seguir: El centralizado y el distribuido.

En el modelo centralizado las innovaciones se generan en un grupo especialmente dedicado a innovar. Este es el modelo que grandes corporaciones como IBM, Microsoft, etc. seguían en los años 70's 80's. Grandes centros de investigación, con las mejores mentes de la compañía, en los que se producía toda la innovación necesaria. En el otro extremo tenemos el modelo distribuido de innovación al estilo Google, en el que cada empleado que trabaja en la compañía tiene un 10% de su tiempo para pensar en proyectos propios que posteriormente pueden transformarse en productos/servicios para la compañía.

El modelo centralizado puro es el de una unidad trabajando en innovación tanto incremental como radical. Como hemos visto la mayor complicación existente con este modelo es la de la necesaria interacción con el mundo operacional, que tiene que ser lo suficientemente fuerte para que se puedan producir innovaciones incrementales enfocadas y poder tener entradas de los clientes para detectar posibles nichos nuevos para innovaciones más radicales. Por lo tanto este modelo requiere de una coordinación entre la unidad de innovación y el resto de la organización para no tener una unidad separada y sin comunicación con el resto de la operativa del negocio. El modelo centralizado es el adecuado para organizaciones que están empezando a tener una mínima estructura de innovación, ya que hace que con menos esfuerzos de coordinación exista un grupo que puede generar resultados.

Por otro lado está el modelo puramente distribuido en el que el esfuerzo innovador está repartida  en pequeños porcentajes de tiempo a lo largo de todas las personas que componen la organización. Este modelo tiene el inconveniente de que en organizaciones poco familiarizadas con la importancia de la innovación puede dar lugar a que se dedique muy poco esfuerzo debido a las urgencias del mundo operativo.

Mi apuesta es por un modelo híbrido. Es decir la existencia de una unidad de innovación en la que se trabaje en la identificación de generación de innovaciones radicales, se haga una vigilancia activa de las tendencias del mercado, etc. Por otra parte en la misma organización dentro de las unidades organizativas debe existir un mínimo de tiempo dedicado a buscar las innovaciones incrementales que sea el soporte del negocio actual. Siempre deberá existir una coordinación intensa entre el grupo de innovación central y las diferentes personas trabajando en innovación en las unidades operacionales para optimizar los resultados.

¿Qué estructura creéis que son las más adecuadas?
¿Cuál es vuestra experiencia al respecto?

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Aspectos a tener en cuenta para implementar una adecuada gestión de la innovación en organizaciones

 Los últimos dos posts fueron como un desahogo, una liberación. Resumidamente lo que comenté fue que la innovación estaba aquí para quedarse y que no era una moda pasajera. Además dejábamos claro que la innovación no era una mera palabra que dependía de estados de ánimo, de mentes lúcidas o de personas insustituibles en las organizaciones. Hasta aquí todo correcto, salvo que si no se profundiza un poco más en el tema corremos el riesgo de que las palabras queden vacias, sin contenido. Porque está muy bien afirmar que la innovación y la creatividad es algo que no depende de las personas y de su estado de ánimo, pero tenemos que basarnos en hechos y dar recomendaciones para sustentar tales afirmaciones.

Ya empezamos en un primer post hablando sobre la importancia de establecer una cultura de innovación y el objetivo es el de continuar en los próximos días con esta línea argumental. Por lo tanto a lo largo de los próximos posts voy a profundizar en cuáles son los factores fundamentales a la hora de desarrollar una gestión de la innovación eficiente, y hablaremos también de diferentes técnicas de creatividad dirigida que nos permita generar ideas de una manera más sistemática y provocada en lugar de esperar a la idea feliz.

Pero empecemos por hacer una introducción general a los temas fundamentales que tienen que ser considerados por cualquier organización que quiera gestionar su innovación y no quiera que el contenido de la palabra innovación quede solo reservada a momentos de inspiración de personas concretas dentro de la misma.

Como comentábamos anteriormente la cultura innovadora va a hacer que todas las personas involucradas en el proyecto, manejen un lenguaje común y sepan de qué se está hablando cuando se habla de innovación. Una cultura de innovación en las organizaciones hace que todas los trabajadores entiendan el nuevo modelo que la compañía quiere impulsar y les animará a tomar más riesgos, tener más motivación, ser más creativos, etc. Para establecer una cultura de innovación es necesaria una etapa formativa que permita diseminar la cultura en la organización.

Es algo lógico que una adecuada gestión de la innovación se produzca dentro de una organización preparada para recibirla. En este tipo de organizaciones, la innovación no se produce solamente en unidades específicas dedicadas a ella, si se hiciera así, la innovación se encontraría en un plano separado del mundo operacional, y no sería eficiente. Lo que interesa es que ambos mundos, operacional e innovador, se encuentren comunicados, como ya comentamos en el post dedicado al respecto. Por lo tanto una organización innovadora debe estar preparada para poder detectar focos de innovación independientemente de dónde se generen. Además de lo anterior, y gracias a la cultura innovadora, la gente que trabaje en la organización sabrá detectar innovaciones sin aplicarle un "filtro corporativo" que descarte posibles innovaciones que no estén relacionadas con el mercado principal de la empresa. 

Otro de los pilares fundamentales de una correcta gestión de la innovación es la de la gestión adecuada que se haga de la tecnología y de los ciclos de aprendizaje respecto a la tecnología. Es decir de qué manera la organización es capaz de adaptarse a los cambios en la tecnología, seleccionar las tecnologías adecuadas para poder competir en el mercado y de qué manera ejecuta los ciclos de aprendizaje. Todo esto es enormemente importante ya que de la selección y la apuesta que se haga por una tecnología puede depender que la empresa continúe con vida o desaparezca.

Ni que decir tiene que el establecimiento de una estrategia de innovación, es decir qué tipos de innovación queremos producir y cuánto de cada una de ellas es fundamental para poder tener un mapa con el que guiarnos.

Concluimos este repaso general con la consideración de dos factores adicionales que son igual de fundamentales que los anteriores, como son la existencia de unos procesos que permitan a la organización implementar la estrategia y apoyar la cultura de innovación. Como aquellos diseñados para generar, recolectar, analizar, etc. el flujo de ideas potencialmente innovadoras, llevar a cabo una gestión adecuada del portfolio de proyectos, etc.  y por otro lado el establecimiento de redes de colaboración con los demás actores del ecosistema. 

Como bibliografía de referencia, me gustaría reseñar un excelente libro, que he apuntado en otras ocasiones de Davila, Epstein y Shelton titulado : "Making innovation Work", en donde puede encontrarse magnífica información sobre cómo articular los elementos anteriormente mencionados.

En definitiva, la implantación de un sistema de gestión de la innovación adecuado en una organización no es un proceso ni mucho menos inmediato, requiere mucho tiempo y mucho esfuerzo el hacer comprender la importancia dentro de una organización. Pero una vez implantado los beneficios son muy grandes.

¿Continuamos la discusión en la página de facebook de Revolutions 2.0?