Innovando desde la observación

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Sabemos que el pilar fundamental de cualquier innovación es descubrir cuáles son las necesidades reales de los clientes a los que irá dirigida la misma. Es decir, de qué manera le podemos hacer la vida más fácil a la persona que usa nuestro producto o servicio. Una vez sabemos cuáles son estas necesidades debemos concretarlas de manera clara en una proposición de valor, especificando qué es lo que le ofrecemos al segmento de mercado que tiene la necesidad para convencerle a utilizar nuestro producto o servicio.

Pero para poder llegar a formular una buena proposición de valor, que podamos posteriormente llevar al mercado con éxito, es imprescindible ante todo una cosa: observar la realidad que nos rodea.

Todos los días vemos cómo se comporta la gente a nuestro alrededor, hablamos e intercambiamos impresiones con personas cercanas, e incluso nosotros mismos nos damos cuenta de que necesitamos algo que no está disponible en el mercado. Si cambiamos la actitud ante la realidad que nos rodea y pasamos de simplemente verla a observarla con detenimiento, todo lo anterior puede transformarse en fuentes de potenciales innovaciones. 

Pero para poder llegar a innovar por medio de la observación es necesario desconectar el piloto automático que todos llevamos puesto. Tenemos que observar la realidad desde un nuevo ángulo, dándole una vuelta más, y nunca dando por supuestas cosas. Hace unos meses hablábamos del filtro corporativo que tenemos todos los que trabajamos para una empresa u organización. Si se nos ocurre una idea que no tenga que ver con el negocio de la empresa en la que trabajamos tendemos a descartarla sin pararnos a analizarla. Pues esta misma situación se repite dentro de la empresa y fuera con respecto al mundo que nos rodea.

Pongámonos un reto, la próxima vez que observemos algún comportamiento en el que echemos en falta algo o veamos que la actividad pudiera desempeñarse de manera más eficiente, dediquemos un minuto a pensar qué es lo que falta, qué es lo que podría mejorarse. Pensemos en qué producto o servicio quisiera tener la persona observada en ese momento para que su vida fuera más fácil. Seguramente después de ese minuto tengamos una idea creativa que, de llevarse al mercado, se transformaría en una innovación.

Fórmula de beneficio de los modelos de negocio: Del modelo conceptual al análisis cuantitativo

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Hoy voy a seguir con la serie de posts sobre innovación de modelos de negocio que iniciamos hace unas semanas. Como ya sabemos, hay una serie de factores a tener en cuenta a la hora de diseñar un modelo de negocio exitoso, que se describen de una manera muy clara en el lenguaje visual definido por Alexander Osterwalder dando lugar al "Business Model Canvas".  De entre todos los factores que conforman el modelo de negocio, destaca uno principalmente: la proposición de valor (de la importancia de ella ya hablamos en un post hace unos días). Pero cuando analizamos los modelos de negocio hay un nuevo elemento que no forma parte del modelo de negocio como tal pero que pertenece al análisis cuantitativo del mismo, que se denomina "profit formula" o la "fórmula de beneficio".


La "Fórmula de Beneficio define cómo la compañía crea valor para si misma mientras proporciona valor a los clientes" según se describe en el libro "Harvard Business Review on business model innovation".

Es decir, considerando que tenemos una proposición de valor concreta y que esta especifica qué le vamos a ofrecer a nuestros clientes, en qué se diferencia nuestro producto/servicio del resto y por qué el cliente va a volver a comprarnos, calcularemos si el modelo de negocio resultante nos va a proporcionar los beneficios esperados. Es decir, entraremos en la fase de valoración cuantitativa del mismo y podremos empezar a realizar ajustes en los diferentes parámetros que también nos ayudarán a afinar el modelo de negocio.

¿Qué variables debemos de tener en cuenta para realizar este cálculo?

Según Johnson, Crhristensen y Kagermann hay que tener en cuenta los siguientes factores:

1. Modelo de Ingresos : Es decir, el precio que le pongamos al producto o servicio multiplicado por el número de artículo que se vendan.
2. Estructura de costes : Todos los costes asociados a producir el producto o el servicio. Fijos, variables, de economía de escala, etc.
3. Modelo de márgenes : Sabiendo el volumen y el coste esperado de cada artículo o servicio que proporcionamos al mercado, es la contribución extra que se necesita tener en cada transacción para poder obtener los beneficios esperados.
4. Velocidad de reposición de recursos : La velocidad con la que debe reponerse inventario, activos fijos, etc. para poder soportar el volumen esperado para generar los ingresos.

Si tomamos estos factores y el modelo de referencia proporcionado por Osterwalder es fácil identificar la correspondencia entre algunas de ellas y por tanto es posible extraer algunas de estas variables del modelo de Osterwalder para incluirlas en la fórmula.

La fórmula de beneficios nos servirá de ayuda para afinar el modelo de negocio, y por lo tanto también actuará de guía para poder realizar un prototipado de los mismos que resulten más efectivos, con lo que innovar en modelos de negocio no solamente se reducirá a pensar en alternativas cualitativas sino que podremos pensar en alternativas cuantitativas "viables".

Participación en La Tertulia del Futuro organizada por CreativIT en Interconomía

Hoy he participado en La Tertulia del Futuro, que organiza creativ IT en Intereconomía, 

donde he hablado de temas como la diferencia entre creatividad e innovación, la necesidad de profesionalizar la innovación, las oportunidades que puede generar la innovación en la nueva economía, etc.

Podéis encontrar una reseña de la misma en el blog de Creativ-IT. y el audio (mp3) de la misma en este link. 

Un saludo,

Alejandro

Cambia el Chip: Afrontando el cambio

Ando estos días leyendo el libro "Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles" de Chip Heath & Dab Heath, y he de decir que me está gustando en general su lectura. El libro está plagado de ejemplos, y aunque tiene sus altos y sus bajos, ya que a veces esos mismos ejemplos se vuelven un poco reiterativos y demasiado detallados, en general tiene una buena línea argumental que nos empuja a pensar sobre el problema del cambio y cómo afrontarlo tanto personalmente como a nivel organizativo.

Pero no se trata de hacer aquí una crítica literaria, lo que realmente me importa es hacer hincapié en la hipótesis central del libro que es lo que nos sirve realmente para el asunto que nos preocupa: "La innovación". Y esta hipótesis que supone la clave de bóveda del argumento del libro es la lucha  existente, dentro de nosotros y en cualquier organización humana, entre razón y emoción/instinto. 

La razón, siguiendo el paralelismo establecido por los autores, es un jinete, mientras que las emociones y el instinto son representadas por el animal al que el jinete tiene que dirigir: un elefante. De esta lucha entre el jinete (racional y planificador a largo plazo) por controlar al elefante (perezoso y caprichoso, orientado al corto plazo), y del elefante por ir por su camino es donde tenemos que incidir si queremos manejar el cambio. No se puede cambiar de una manera definitiva si los objetivos de la razón y de la emoción no están alineados, es decir si la planificación (el jinete) y la fuerza (el elefante) no están de acuerdo.

Ya sabemos que la verdadera esencia de la innovación y de la creatividad está en el cambio. Y también sabemos que el cambio no es algo que pueda surgir solamente con planificación racional. No podemos decidir un día cambiar una organización o cambiar como personas sin que tengamos una involucración tanto racional como emocional. Los objetivos de ambas partes de nuestro ser o de nuestra organización deben ir juntos de la mano para que este cambio tenga éxito. En una organización el cambio no tiene que producirse porque se diga que se tiene que cambiar, sino que el cambio se producirá cuando haya una involucración emocional de todas las personas que la componen.

En definitiva un libro muy interesante que propone maneras y formas de afrontar el cambio tanto personal como grupal y que nos hace pensar sobre este aspecto tan importante para la innovación.

Productos: Planificación vs Contrastación

Generalmente, hasta la aparición de Google, las empresas han jugado siempre en el terreno de las estrategias a medio y largo plazo a la hora de desarrollar productos. Es decir analizaban muy bien el entorno, producían las innovaciones que consideraban las adecuadas a la situación del mercado y finalmente lanzaba a bombo y platillo "el producto", con sus correspondientes versiones/actualizaciones cada cierto tiempo, sus estrategias de marketing, etc. Con la aparición de Google las regalas cambiaron, todos somos conscientes de las famosas versiones beta (en pruebas) del buscador.  El empaquetar un producto y meterlo en una caja para su distribución va pasando a la historia.

En posts anteriores hemos hablado de la necesidad de prototipar y constrastar con el mercado de una manera continua como única manera de llegar a producir algo que interese al cliente al que va dirigido el producto y también como manera de poder recibir "inputs" del mismo que nos haga mejorarlo. Esto es precisamente lo que hace Google. lanzar versiones de productos preliminares para que entren en contacto con el cliente y sea este el que decida si el producto merece la pena o no (Todos recordamos la historia de Google wave). Más aún, le permite recibir directamente del cliente requisitos para la mejora del mismo. 

Hemos pasado de un entorno en el cual se lanzan pocos productos y de manera muy meditada y con proyecciones a medio y largo plazo, a otro en el cual se apuesta por lanzar muchos de ellos y que sea el propio mercado el que decida sobre él.


Es hora de empezar a pensar en estos términos cuando concibamos nuestros futuros productos. Sin duda las tecnologías nos permiten pensar de esta manera y ofrecer a los clientes la posibilidad de opinar sobre ellos y también pedir su ayuda para mejorarlos.

Algunas preguntas que dejo para la reflexión: 

¿Podríamos pensar en un modelo de coche en versión Beta que pudiéramos mejorar con el fabricante?
¿Estas versiones en pruebas sirven solo para productos que utilizamos por Internet?