Impulsando la innovación en equipos heterogéneos

Como he comentado en diversas ocasiones el trabajo en equipos heterogéneos suele dar muy buenos resultados cuando hablamos de generar ideas creativas que posteriormente puedan pasar a convertirse en innovaciones. Pero la gestión de estos equipos no suele ser algo fácil. Como todos sabemos personas que trabajan en diferentes ámbitos con diferentes perfiles no suelen tener los mismos objetivos, ni formas de abordar los problemas, etc. En el presente post enumeraré los puntos, que bajo mi punto de vista, deben tenerse en cuenta para hacer efectivo el trabajo en este tipo de entornos. 

Lo primero que hay que hacer es definir qué es esto de entornos heterogéneos de trabajo. Un entorno de este tipo es aquel en el que un grupo de personas con diferente formación, trabajos,  culturas e incluso lengua colaboran para la consecución de un objetivo común. Está claro que el grado de heterogeneidad puede ser muy amplio, desde formar un grupo en el que participen personas de distintos departamentos dentro de una empresa hasta grupos en los que se incluyan personas de diferentes ámbitos sociales e incluso de culturas diferentes.

Teniendo en cuenta los diferentes grados de heterogeneidad, se tendrá que hacer más o menos énfasis en los puntos que enumero a continuación. Esta enumeración que doy de puntos está totalmente basada en mi experiencia y bajo mi punto de vista son fundamentales para hacer que un grupo de esta naturaleza funcione y de resultados:

1.- Selección del jefe de proyecto, moderador, etc. Según la naturaleza del trabajo a realizar y el formato del mismo (desde un proyecto a una sesión de tormenta de ideas) se tiene que seleccionar una persona que dirija el mismo. Esta persona debe tener un perfil abierto y dialogante, pero a la vez ser firme en las decisiones. Es un rol complejo puesto que requiere una comprensión de los diferentes perfiles que conforman el equipo y ser capaz de "traducir" al resto del equipo lo que cada uno de sus componentes quieren decir y lo que se pretende con la iniciativa.

2.- Charla de conocimiento mutuo. Este apartado es fundamental y hará que todos los miembros del equipo puedan compartir su forma de pensar, actuar, etc. Es muy importante que en algún momento se dedique una sesión a que los diferentes componentes del grupo puedan hablar con el resto y compartir experiencias, objetivos, formación, etc.

3.- Establecimiento de un lenguaje y unos objetivos comunes. Por básico que esto pueda parecer aunque hablemos el mismo idioma las palabras no significan lo mismo para todos. Esto es especialmente remarcable cuando hablamos de estos entornos de trabajo. Por lo tanto es necesario definir de una manera clara y directa de qué hablaremos y que todo el mundo lo comprenda. Por ejemplo "fecha límite de entrega" puede significar algo diferente en una persona que trabaje en una empresa con plazos estrictos de entrega que para una persona que trabaje en consultoría o en grupos de universidad. Por lo tanto es necesario  definir muy claramente de qué hablamos.

4.- Trabajo en entorno físico común. A pesar de la existencia de herramientas que hacen que la comunicación sea fácil e instantánea todavía a día de hoy no he podido ver ninguna iniciativa "virtual" que haya funcionado tan bien como una en la que se comparta espacio de trabajo. Es necesario verse, hablar, compartir momentos fuera de las reuniones, etc.

5.- Motivación. Cada una de las personas que componen un equipo de trabajo tienen motivaciones diversas. No se puede pretender que se trabaje en un proyecto en equipo si no se logra encontrar cuál es la motivación de cada una de estas personas para trabajar en ello. El trabajo por el trabajo no suele dar buenos resultados. 

6.- Reconocimiento. Es importante reconocer las aportaciones de los demás, especialmente cuando se trabaja en innovación. Está será la manera en la que las ideas se enriquezcan y finalmente pertenezcan a todo el equipo.

7.- Hacer uso de las fortalezas de cada una de las personas del equipo. Todas las personas tenemos puntos que destacan sobre el resto. Está claro que en un equipo de las características que venimos describiendo se tiene que identificar y hacer uso de las mismas. Precisamente en esto reside el valor fundamental del trabajo en este tipo de entornos heterogéneos.

Hasta aquí los puntos que he identificado. Por supuesto que pueden existir más y precisamente de la experiencia de cada uno puede ampliarse la lista. Os animo a que proporcionéis vuestro punto de vista y entre todos la enriquezcamos. Precisamente será la heterogeneidad la que proporcione la riqueza a la descripción.

¿Qué consideráis importante para el trabajo en este tipo de entornos?
¿Qué experiencias tenéis trabajando en este tipo de entornos?

8 reglas básicas para innovar en equipo

Como hemos comentado a lo largo de diferentes posts, la participación de todas las personas que componen un equipo en los procesos de innovación es vital para el éxito de la misma, además se tiene que tener especial cuidado para sacar adelante ideas que de alguna manera sean disruptivas. En el post damos unas reglas generales para que todo el mundo se sienta partícipe del proceso de generación de potenciales innovaciones y en el cual se preste especial atención a las ideas disruptivas. 

En demasiadas empresas se ven formas de gestionar las ideas en las que el propio proceso está abocado a matar las ideas demasiado pronto. Las ideas son como los brotes de las plantas: frágiles. Cualquier mínimo comentario en contra (cosa bastante habitual en la cultura occidental) hará que desaparezcan, que se eliminen de la entrada al embudo de innovaciones. Por eso es muy importante disponer de procesos que permitan que las ideas, por muy absurdas que puedan parecer en un primer momento, tengan la oportunidad de madurar y de ser mejoradas. Por otra parte las personas que suelen generar este tipo de ideas que podemos calificar de rompedoras, constantemente ven como estas no salen adelante y son continuamente atacadas, por lo que al final optan por no proponerlas y comienzan a pensar como la mayoría.

Por lo tanto propongo las siguientes reglas básicas para construir un proceso que involucre y motive a las personas a proponer ideas, y especialmente a proponer ideas potencialmente disruptivas:

1.- Establecer un mecanismo de recogida de ideas en el que todo el mundo pueda participar de manera sencilla. (e-mail, herramientas específicas, etc).

2.- Proporcionar una plantilla base de presentación de ideas con los factores que consideremos importantes tales como: Descripción de la idea, esquema general de la misma, beneficios para la empresa, modelo de negocio, etc. (sencilla para que pueda ser completada en un espacio breve de tiempo).

3.- Establecer un comité de innovación en el que participen no solamente jefes sino también colaboradores de cualquier nivel para analizar las ideas propuestas. (La heterogeneidad es importante).

4.- Establecer unos criterios claros, conocidos por todos y medibles para una valoración objetiva de las ideas. Si se considera oportuno se puede añadir una valoración subjetiva. Estos criterios serán los que nos permitirán realizar una clasificación de las ideas.

5.- Realizar reuniones de este comité de forma frecuente, con fechas conocidas por todos con antelación, dando unos minutos a cada idea para permitir que estas puedan ser refinadas y mejoradas entre todos. Idealmente estas reuniones deberían estar moderadas de forma estricta para que no se produzcan ataques en contra de las mismas. (Énfasis en el pensamiento evolutivo en lugar del pensamiento destructivo).

6.- Nunca descartar ideas, mejor clasificarlas en una lista por prioridades utilizando los criterios establecidos anteriormente. (Unicidad en los criterios de valoración de las mismas, una idea puede que ahora no sea importante pero con el paso del tiempo puede convertirse en imprescindible).

7.- Siempre dar respuesta a las personas que han enviado una idea e informarles de los próximos pasos que se darán en relación a la misma. (Enviarles las potenciales mejoras que se le ha hecho a la idea inicial propuesta)

8.- Animar a las personas que han enviado una idea a participar en el comité de innovación.

Siguiendo estas reglas básicas se podrá establecer un proceso en el que tendrán cabida ideas disruptivas a las que se les dará una oportunidad.

Aterrizando la innovación (II): Innovar desde dentro o identificar potenciales innovaciones fuera

Una vez decidida la primera parte de la estrategia, es decir si vamos a tener una actitud proactiva o reactiva ante los cambios en el mercado, tenemos que ponernos manos a la obra para implementarla de una manera más concreta. Lo primero que tendremos que decidir es si queremos que la innovación se genere internamente o externamente. Es decir si queremos echar mano a la creatividad de la gente que forma nuestro equipo o queremos ir fuera a buscarla. Las dos alternativas tienen sus pros y sus contras, pero dependiendo de dónde pongamos el esfuerzo, el equipo tendrá que realizar unas actividades u otras. Analizaremos las dos posibilidades con algo más de detalle.

Una innovación generada internamente dentro de la organización suele estar mucho más dirigida hacia los objetivos de la empresa, por lo tanto normalmente será una innovación más incremental. Si queremos conseguir con recursos internos una innovación más radical costará más esfuerzo y echar mano a técnicas de creatividad dirigida y en todo caso contar con recursos de otros departamentos para dotar de heterogeneidad al grupo. Por supuesto que es interesante tener de alguna manera un grado de generación de innovaciones interna a partir de las ideas de las personas que forman el grupo, y ya veremos en posts posteriores la manera en cómo podemos implementar un proceso para manejarlas, pero esta no debe ser la única fuente de innovaciones en nuestras organizaciones.

En definitiva yo soy más partidario de tener un balance equilibrado entre la generación interna de innovación y la búsqueda fuera de la misma. Creedme cuando digo que existen en las Universidades muy buenos grupos de investigación y muchos de ellos están deseosos de trabajar con empresas si se les presenta un buen proyecto. También existen muy buenas PYMES con productos y servicios que nos pueden ser de utilidad en nuestro sector del mercado. Pero lo primero que habrá que hacer es ir a explorar qué es lo que hay fuera, y en todo caso no explorar solo el campo obvio en el que nos movemos sino también en áreas adyaccentes.

Como caso de éxito de los resultados que puede dar esta estrategia de búsqueda de tecnología en campos adyacentes os comento una historia que hace un tiempo leía sobre la manera en cómo habían entrado los ABSs en el mundo del automóvil. Básicamente lo que se hizo fue una búsqueda sistemática de posibles tecnologías en el mundo de la aviación que pudieran aplicarse a los coches. Como resultado el ABS. Es decir una tecnología que se estaba aplicando al sector aereo pero que tenía mucha aplicación a otro sector adyacente como es el del autómovil. ¿Por qué no identificar sectores adyacentes al nuestro? ¿por qué no intentar identificar empresas o grupos de investigación con tecnología interesante que en un momento dado pudiera ser utilizado en nuestra industria? ¿No nos suena esto al knowledge brokering del que hablábamos hace unas semanas?

Como vemos el cómo innovemos en nuestra organización parte de una definición estratégica de innovación de muy alto nivel sobre cómo queremos innovar y vamos centrando más la misma sobre la manera en cómo queremos llevarla a cabo. Esto nos servirá para orientar más el trabajo de búsqueda o generación de ideas que posteriormente se conviertan en innovaciones. Más que definir si vamos a ir a por una generación o a por una identificación de potenciales tecnologías que puedan ser innovadoras en nuestro entorno, tendremos que decidir el porcentaje que queremos de cada una de ellas,  ya que es absolutamente necesario que existan ambas en todo tipo de organizaciones.

Pero... ¿Qué opináis vosotros sobre este tema? 

Aterrizando la innovación (I) : Estrategia Proactiva o Reactiva

Foto de Frans Van Heerden de Pexels

Cuando hablamos de innovación, nos planteamos frecuentemente la pregunta sobre cómo podríamos hacer una implantación efectiva de la misma dentro de nuestras organizaciones. En el post de hoy empezaré a realizar una serie de pequeñas sugerencias para comenzar a implantar un sistema de gestión de la innovación en nuestra organización. 

Plantear la estratégia de innovación

Lo primero que tenemos que hacer, especialmente si no tenemos experiencia previa en gestionar la innovación, es definir una estrategia respecto a la misma. Podemos ser una gran compañía o una pequeña PYME, pero hay que tener claro qué es lo que queremos conseguir en un plazo de tiempo razonable mediante la innovación -un año puede ser suficiente para este primer ejercicio-. 

Tenemos que visualizar cómo nos queremos ver en este plazo de tiempo definido. El ejemplo del capitán de un barco nos será ilustrativo. Un capitán que no tenga definido un puerto de llegada poco podrá hacer con el barco, ya que no sabrá qué rumbo seguir. Con la innovación pasa lo mismo, si no tenemos un objetivo de llegada claro no podremos hacer los ajustes necesarios en el día a día para poder llegar a buen puerto. 

¿Proactivos o Reactivos?

Para ello, la primera pregunta a responder será la relativa a la manera en cómo queremos que sea nuestra actitud ante los cambios. ¿Queremos ser lideres en nuestro sector o queremos simplemente reaccionar ante las novedades del entorno? Esta pregunta, por simple que parezca, nos hará reflexionar sobre el papel que queremos que tenga nuestra organización respecto al entorno, y nos ayudará a empezar a definir de una manera más concreta que es lo que esperamos de la innovación.

Si queremos ser lideres del sector, tendremos que enfocar nuestros esfuerzos en generar nuevos productos/servicios o mercados y por lo tanto tendremos que centrarnos en innovaciones más radicales. Si queremos tener una actitud más reactiva, tendremos que realizar una innovación más incremental teniendo agilidad suficiente para incorporar nuevos requerimientos del mercado en el momento adecuado.

Con la primera de las actitudes, la proactiva, tendremos posibilidades de expandir nuestro mercado y en un momento dado estar un paso por delante de nuestros competidores, nos convertiremos en una organización líder. Con la actitud reactiva estaremos siempre a remolque de lo que diga el mercado y por tanto competiremos con otras organizaciones que en un momento dado pueden hacer lo mismo que nosotros con un coste menor de producción y de manera más ágil.

Conclusiones

Por lo tanto la primera decisión a tomar está clara: proactivo o reactivo, o lo que es lo mismo, nos decidimos por dar el salto a innovar o no. ¿De qué lado estas? Seguramente si has leído este post estarás del lado de los que quieren ser proactivos.

En próximos post seguiremos avanzando en estos aspectos básicos a la hora de definir una estructura de gestión de la innovación.

“Business Model Canvas”: El tablero de juego para la innovacion en los modelos de negocio.



Business Model Canvas: nine business model building blocks, Osterwalder, Pigneur & al. 2010



Hoy vamos a hablar más en detalle del “business model canvas” que indicábamos en el post anterior. Será este el “tablero” sobre el que desarrollaremos el “juego” de la generación o el modelado de modelos de negocio. Recordemos que este es un proceso propuesto por Alexander Osterwalder, que podéis encontrarlo de una forma más detallada en su libro “Business Model Generation” y que bajo mi punto de vista supone una gran ayuda a la hora de trabajar sobre estos temas.

Sin más dilación procedo a describir los bloques fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de definir un modelo de negocio. Son básicamente los siguientes:

• Por la parte relativa a la relación entre los clientes y nuestra empresa tendríamos los siguientes cinco elementos a analizar: 
• Segmentos de Clientes (Customer Segments): Fundamentales, pues son los que finalmente pagarán por el producto/servicio. Se tendrá que definir a qué segmento de mercado apuntamos con nuestros productos/servicios, etc.
• Proposiciones de valor (Value Propositions): Aquí tenemos que pensar sobre qué le estamos ofreciendo a los clientes que les pueda interesar. Qué factores son los que diferencian a nuestro producto del resto.
• Relación con los clientes (Customer Relationship): Este bloque conecta la proposición de valor con los clientes. Tendríamos que definir aquí de qué manera vamos a gestionar la relación con los clientes.
• Canales (Channels): De qué manera nuestro producto/servicio va a llegar a los clientes.
• Flujos de ingresos (Revenue Streams): De qué manera ingresamos dinero por los productos/servicios que hemos hecho llegar a los clientes.
• Los restantes cuatro elementos tienen que ver con la manera en cómo vamos a producir este bien o servicio:
• Recursos clave (key resources): Qué recursos son claves para que podamos producir este producto/servicio. Pueden ser recursos humanos, tangibles, intelectuales, etc.
• Actividades clave (Key activities): Qué actividades necesitan ser hechas para producir ese producto/servicio que queremos llevar al mercado. Cómo solucionamos problemas, cómo producir los bienes o servicios, etc.
• Socios clave (Key Partnership): ¿Con quién vamos a desarrollar la actividad?, ¿Vamos a utilizar empresas de logística? ¿Tenemos algún socio estratégico en I+D?
• Estructuras de coste (Cost Structure): Obviamente tendremos que pensar sobre cómo vamos a financiar todos los bloques de este apartado.

Como vemos este lenguaje basado en el business model canvas nos pone las bases para generar modelos de negocio innovadores o reproducir modelos de negocio existentes.

En próximos post procederemos a proponer algún ejemplo para clarificar los conceptos.