La formación en innovación clave para el cambio de modelo económico

Muchas veces hemos hablado en este blog de la importancia de la innovación abierta en la nueva economía. Compartir el conocimiento interno y utilizar el que se encuentra fuera de nuestras organizaciones es algo vital para hacer que estas, y en general la economía, sea más competitiva.

Sin embargo algo importante debe de suceder para que este modelo funcione en España, y me refiero principalmente a España porque es el país que mejor conozco. Y esto que debe suceder es que exista un ecosistema en el que poder desarrollar estos contactos, el intercambio de conocimiento y de productos y que entre los diferentes actores de este ecosistema se pueda hablar el mismo lenguaje: el lenguaje de la innovación.

Está claro que sin que exista un conjunto de empresas y Universidades que dispongan de la competencia suficientes en teoría de la innovación como para poder pensar de esta manera abierta  nunca se podrá producir una revolución de empresas innovadoras y por ende en el modelo económico. ¿Cuál es la receta que desde mi punto de vista debería aplicarse sin más dilación? : La formación en todo lo relativo a gestión de la innovación, ciclos de la tecnología, IPR, etc.

Estamos en un momento en el cual tenemos que actualizar a toda la red de pequeñas y medianas empresas en cuanto a este tipo de conocimiento sobre teoría de la innovación para que se pueda producir un verdadero intercambio de conocimiento e innovaciones entre las empresas más grandes, las PYMES y las Universidades y se pueda desarrollar un ecosistema de valor. La cadena debe funcionar de una forma fluida desde el punto en el que se desarrolla la investigación básica (Universidades) al eslabón donde se transforma en productos cualquier tipo de empresas. Teniendo en cuenta que en un momento determinado proyectos clave que desarrollen empresas grandes pueden tener a su alrededor muchas PYMES.

El introducir formación de este tipo en la enseñanza Universitaria, especialmente en la de formación de ingenieros, debería ser algo prioritario. Además de lo anterior la formación a las PYMES en teoría de la innovación, debería caer dentro de estas prioridades educativas para poder tener al final este ecosistema más innovador y preparado para el futuro.

Motivación e innovación en las organizaciones

Para poder innovar en una organización es necesario que las personas que forman la misma tengan una tensión, una motivación para realizarla. El estado innovador es aquel en el cual se está buscando constantemente la salida de la zona de confort.

Hoy resumiremos los puntos básicos, que de ninguna manera pretende ser una análisis exhaustivo, que bajo mi punto de vista son necesarios para que en una organización se mantenga un estado de motivación que permita alcanzar y mantener este estado proclive a la innovación.

Podemos resumir las claves de la motivación en las organizaciones en los siguientes puntos:

1. Al contrario de lo que se pueda pensar, la mayoría de las personas con talante innovador o emprendedor no buscan en su trabajo principalmente una recompensa económica, aunque esto ayude. Lo que se busca es que las iniciativas que salen de ella lleguen lejos dentro de la organización, es decir que el trabajo que uno realiza tenga una utilidad. 
2. De lo anterior puede surgir la duda de si una persona se sentirá más reconocida si lleva el desarrollo de los proyectos que ha propuesto o no. Bajo mi punto de vista esto dependerá de la persona. Hay personas que se sienten muy cómodas lanzando iniciativas y otras ejecutándolas, por lo tanto dar una regla general a esto no tiene mucho sentido, pero lo cierto es que hay que identificar el tipo de persona que es, y no hay nada mejor como probar la reacción ante diferentes situaciones. 
3. Somos básicamente sociales, y por lo tanto el reconocimiento de la labor realizada dentro del grupo es algo fundamental. En la mayoría de las ocasiones es mucho más efectivo un reconocimiento público de la contribución realizada que una recompensa monetaria.  
4. Algo fundamental a la hora de tener una organización dinámica es que las personas se ocupen de tareas diferentes cada cierto tiempo. Para hacer que salir de la zona de confort sea algo habitual no hay nada como hacerlo natural. No hay nada más estimulante que enfrentarse a nuevos desafíos, por lo tanto soy partidario de que las personas desempeñen tareas con las que no estén familiarizadas y que le supongan un reto. 
5. Como hemos comentado en otras ocasiones una dirección participativa en el que el equipo se sienta involucrado en la toma de decisiones y haga estas suyas es algo clave. Una dirección autoritaria en este tipo de entornos no mejorará la motivación, una dirección participativa en la que se tenga en cuenta a las personas del equipo hará que todos se sientan más involucrados en lo que hacen.
6. Conciliación de la vida laboral y personal, flexibilidad de horarios, etc. Por supuesto que esto hará que las personas se encuentren más cómodas en el trabajo y que aumente su compromiso con lo que están haciendo.

Por supuesto que la lista anterior puede hacerse mucho más extensa y detallada, pero los puntos señalados son bajo mi punto de vista los más importantes que deben ser tenidos en cuenta a la hora de tener una organización motivada.

¿Estás de acuerdo con lo anterior?
¿Resaltarías algún otro punto no contemplado en la lista?

Impulsando la innovación en equipos heterogéneos

Como he comentado en diversas ocasiones el trabajo en equipos heterogéneos suele dar muy buenos resultados cuando hablamos de generar ideas creativas que posteriormente puedan pasar a convertirse en innovaciones. Pero la gestión de estos equipos no suele ser algo fácil. Como todos sabemos personas que trabajan en diferentes ámbitos con diferentes perfiles no suelen tener los mismos objetivos, ni formas de abordar los problemas, etc. En el presente post enumeraré los puntos, que bajo mi punto de vista, deben tenerse en cuenta para hacer efectivo el trabajo en este tipo de entornos. 

Lo primero que hay que hacer es definir qué es esto de entornos heterogéneos de trabajo. Un entorno de este tipo es aquel en el que un grupo de personas con diferente formación, trabajos,  culturas e incluso lengua colaboran para la consecución de un objetivo común. Está claro que el grado de heterogeneidad puede ser muy amplio, desde formar un grupo en el que participen personas de distintos departamentos dentro de una empresa hasta grupos en los que se incluyan personas de diferentes ámbitos sociales e incluso de culturas diferentes.

Teniendo en cuenta los diferentes grados de heterogeneidad, se tendrá que hacer más o menos énfasis en los puntos que enumero a continuación. Esta enumeración que doy de puntos está totalmente basada en mi experiencia y bajo mi punto de vista son fundamentales para hacer que un grupo de esta naturaleza funcione y de resultados:

1.- Selección del jefe de proyecto, moderador, etc. Según la naturaleza del trabajo a realizar y el formato del mismo (desde un proyecto a una sesión de tormenta de ideas) se tiene que seleccionar una persona que dirija el mismo. Esta persona debe tener un perfil abierto y dialogante, pero a la vez ser firme en las decisiones. Es un rol complejo puesto que requiere una comprensión de los diferentes perfiles que conforman el equipo y ser capaz de "traducir" al resto del equipo lo que cada uno de sus componentes quieren decir y lo que se pretende con la iniciativa.

2.- Charla de conocimiento mutuo. Este apartado es fundamental y hará que todos los miembros del equipo puedan compartir su forma de pensar, actuar, etc. Es muy importante que en algún momento se dedique una sesión a que los diferentes componentes del grupo puedan hablar con el resto y compartir experiencias, objetivos, formación, etc.

3.- Establecimiento de un lenguaje y unos objetivos comunes. Por básico que esto pueda parecer aunque hablemos el mismo idioma las palabras no significan lo mismo para todos. Esto es especialmente remarcable cuando hablamos de estos entornos de trabajo. Por lo tanto es necesario definir de una manera clara y directa de qué hablaremos y que todo el mundo lo comprenda. Por ejemplo "fecha límite de entrega" puede significar algo diferente en una persona que trabaje en una empresa con plazos estrictos de entrega que para una persona que trabaje en consultoría o en grupos de universidad. Por lo tanto es necesario  definir muy claramente de qué hablamos.

4.- Trabajo en entorno físico común. A pesar de la existencia de herramientas que hacen que la comunicación sea fácil e instantánea todavía a día de hoy no he podido ver ninguna iniciativa "virtual" que haya funcionado tan bien como una en la que se comparta espacio de trabajo. Es necesario verse, hablar, compartir momentos fuera de las reuniones, etc.

5.- Motivación. Cada una de las personas que componen un equipo de trabajo tienen motivaciones diversas. No se puede pretender que se trabaje en un proyecto en equipo si no se logra encontrar cuál es la motivación de cada una de estas personas para trabajar en ello. El trabajo por el trabajo no suele dar buenos resultados. 

6.- Reconocimiento. Es importante reconocer las aportaciones de los demás, especialmente cuando se trabaja en innovación. Está será la manera en la que las ideas se enriquezcan y finalmente pertenezcan a todo el equipo.

7.- Hacer uso de las fortalezas de cada una de las personas del equipo. Todas las personas tenemos puntos que destacan sobre el resto. Está claro que en un equipo de las características que venimos describiendo se tiene que identificar y hacer uso de las mismas. Precisamente en esto reside el valor fundamental del trabajo en este tipo de entornos heterogéneos.

Hasta aquí los puntos que he identificado. Por supuesto que pueden existir más y precisamente de la experiencia de cada uno puede ampliarse la lista. Os animo a que proporcionéis vuestro punto de vista y entre todos la enriquezcamos. Precisamente será la heterogeneidad la que proporcione la riqueza a la descripción.

¿Qué consideráis importante para el trabajo en este tipo de entornos?
¿Qué experiencias tenéis trabajando en este tipo de entornos?

8 reglas básicas para innovar en equipo

Como hemos comentado a lo largo de diferentes posts, la participación de todas las personas que componen un equipo en los procesos de innovación es vital para el éxito de la misma, además se tiene que tener especial cuidado para sacar adelante ideas que de alguna manera sean disruptivas. En el post damos unas reglas generales para que todo el mundo se sienta partícipe del proceso de generación de potenciales innovaciones y en el cual se preste especial atención a las ideas disruptivas. 

En demasiadas empresas se ven formas de gestionar las ideas en las que el propio proceso está abocado a matar las ideas demasiado pronto. Las ideas son como los brotes de las plantas: frágiles. Cualquier mínimo comentario en contra (cosa bastante habitual en la cultura occidental) hará que desaparezcan, que se eliminen de la entrada al embudo de innovaciones. Por eso es muy importante disponer de procesos que permitan que las ideas, por muy absurdas que puedan parecer en un primer momento, tengan la oportunidad de madurar y de ser mejoradas. Por otra parte las personas que suelen generar este tipo de ideas que podemos calificar de rompedoras, constantemente ven como estas no salen adelante y son continuamente atacadas, por lo que al final optan por no proponerlas y comienzan a pensar como la mayoría.

Por lo tanto propongo las siguientes reglas básicas para construir un proceso que involucre y motive a las personas a proponer ideas, y especialmente a proponer ideas potencialmente disruptivas:

1.- Establecer un mecanismo de recogida de ideas en el que todo el mundo pueda participar de manera sencilla. (e-mail, herramientas específicas, etc).

2.- Proporcionar una plantilla base de presentación de ideas con los factores que consideremos importantes tales como: Descripción de la idea, esquema general de la misma, beneficios para la empresa, modelo de negocio, etc. (sencilla para que pueda ser completada en un espacio breve de tiempo).

3.- Establecer un comité de innovación en el que participen no solamente jefes sino también colaboradores de cualquier nivel para analizar las ideas propuestas. (La heterogeneidad es importante).

4.- Establecer unos criterios claros, conocidos por todos y medibles para una valoración objetiva de las ideas. Si se considera oportuno se puede añadir una valoración subjetiva. Estos criterios serán los que nos permitirán realizar una clasificación de las ideas.

5.- Realizar reuniones de este comité de forma frecuente, con fechas conocidas por todos con antelación, dando unos minutos a cada idea para permitir que estas puedan ser refinadas y mejoradas entre todos. Idealmente estas reuniones deberían estar moderadas de forma estricta para que no se produzcan ataques en contra de las mismas. (Énfasis en el pensamiento evolutivo en lugar del pensamiento destructivo).

6.- Nunca descartar ideas, mejor clasificarlas en una lista por prioridades utilizando los criterios establecidos anteriormente. (Unicidad en los criterios de valoración de las mismas, una idea puede que ahora no sea importante pero con el paso del tiempo puede convertirse en imprescindible).

7.- Siempre dar respuesta a las personas que han enviado una idea e informarles de los próximos pasos que se darán en relación a la misma. (Enviarles las potenciales mejoras que se le ha hecho a la idea inicial propuesta)

8.- Animar a las personas que han enviado una idea a participar en el comité de innovación.

Siguiendo estas reglas básicas se podrá establecer un proceso en el que tendrán cabida ideas disruptivas a las que se les dará una oportunidad.

Aterrizando la innovación (II): Innovar desde dentro o identificar potenciales innovaciones fuera

Una vez decidida la primera parte de la estrategia, es decir si vamos a tener una actitud proactiva o reactiva ante los cambios en el mercado, tenemos que ponernos manos a la obra para implementarla de una manera más concreta. Lo primero que tendremos que decidir es si queremos que la innovación se genere internamente o externamente. Es decir si queremos echar mano a la creatividad de la gente que forma nuestro equipo o queremos ir fuera a buscarla. Las dos alternativas tienen sus pros y sus contras, pero dependiendo de dónde pongamos el esfuerzo, el equipo tendrá que realizar unas actividades u otras. Analizaremos las dos posibilidades con algo más de detalle.

Una innovación generada internamente dentro de la organización suele estar mucho más dirigida hacia los objetivos de la empresa, por lo tanto normalmente será una innovación más incremental. Si queremos conseguir con recursos internos una innovación más radical costará más esfuerzo y echar mano a técnicas de creatividad dirigida y en todo caso contar con recursos de otros departamentos para dotar de heterogeneidad al grupo. Por supuesto que es interesante tener de alguna manera un grado de generación de innovaciones interna a partir de las ideas de las personas que forman el grupo, y ya veremos en posts posteriores la manera en cómo podemos implementar un proceso para manejarlas, pero esta no debe ser la única fuente de innovaciones en nuestras organizaciones.

En definitiva yo soy más partidario de tener un balance equilibrado entre la generación interna de innovación y la búsqueda fuera de la misma. Creedme cuando digo que existen en las Universidades muy buenos grupos de investigación y muchos de ellos están deseosos de trabajar con empresas si se les presenta un buen proyecto. También existen muy buenas PYMES con productos y servicios que nos pueden ser de utilidad en nuestro sector del mercado. Pero lo primero que habrá que hacer es ir a explorar qué es lo que hay fuera, y en todo caso no explorar solo el campo obvio en el que nos movemos sino también en áreas adyaccentes.

Como caso de éxito de los resultados que puede dar esta estrategia de búsqueda de tecnología en campos adyacentes os comento una historia que hace un tiempo leía sobre la manera en cómo habían entrado los ABSs en el mundo del automóvil. Básicamente lo que se hizo fue una búsqueda sistemática de posibles tecnologías en el mundo de la aviación que pudieran aplicarse a los coches. Como resultado el ABS. Es decir una tecnología que se estaba aplicando al sector aereo pero que tenía mucha aplicación a otro sector adyacente como es el del autómovil. ¿Por qué no identificar sectores adyacentes al nuestro? ¿por qué no intentar identificar empresas o grupos de investigación con tecnología interesante que en un momento dado pudiera ser utilizado en nuestra industria? ¿No nos suena esto al knowledge brokering del que hablábamos hace unas semanas?

Como vemos el cómo innovemos en nuestra organización parte de una definición estratégica de innovación de muy alto nivel sobre cómo queremos innovar y vamos centrando más la misma sobre la manera en cómo queremos llevarla a cabo. Esto nos servirá para orientar más el trabajo de búsqueda o generación de ideas que posteriormente se conviertan en innovaciones. Más que definir si vamos a ir a por una generación o a por una identificación de potenciales tecnologías que puedan ser innovadoras en nuestro entorno, tendremos que decidir el porcentaje que queremos de cada una de ellas,  ya que es absolutamente necesario que existan ambas en todo tipo de organizaciones.

Pero... ¿Qué opináis vosotros sobre este tema?