La creatividad individual es un ingrediente básico dentro de las organizaciones para la existencia de un clima propicio a la innovación. Una actitud creativa por parte de los componentes de los equipos siempre conllevará la generación de ideas que al final, si son tratadas de forma adecuada, puedan transformarse en innovaciones. Pero tener un ambiente creativo en el que se proporcionen ideas que se salgan de lo ya establecido no es algo fácil si lo miramos desde el punto de vista de la gestión.
Como ya comentamos en posts anteriores existe un paralelismo entre creatividad y organismos vivos. La creatividad si no se la cuida adecuadamente no se desarrollará con fuerza e incluso podrá desparecer por completo de la organización. En nuestro caso si no tenemos en nuestra organización ese entorno adecuado en el que pueda crecer este espíritu creativo, será muy complicado que se produzcan innovaciones disruptivas,
En un ambiente hostil la mayoría de las personas, por puro instinto de protección, no se saldrán de la línea de pensamiento dominante y por lo tanto las oportunidades de generar innovación serán menores. Pero no solamente es el ambiente el que influye en la creatividad. Pensemos por un momento en las variables que pueden influir en que la cratividad sea menor entre los miembros de una organización:
1.- Nivel de presión del mundo operativo por llegar a cumplir objetivos.
2.- Competitividad entre compañeros para llegar a puestos más altos en la organización.
3.- Clima laboral adverso.
4.- Gestión de equipos autoritaria. Miedo al jefe.
5.- Dedicación a tareas con las que el empleado no se encuentra identificado.
6.- Asignación a tareas de manera repentina y sin explicación del por qué.
7.- Poca motivación del empleado por llevar tiempo realizando la misma labor.
etc.
De la lista anterior vemos que la gestión de equipos y organizaciones es clave para que no se produzcan situaciones como las descritas, y que por lo tanto sea más sencillo tener un clima creativo y propicio para la innovación. Vemos que esta tarea es algo que no se antoja fácil.
En el siguiente post trataremos de diferentes recetas que pueden aplicarse a una organización para evitar las situaciones anteriormente descritas y consecuentemente para que el clima sea más propicio a la innovación. Mientras tanto propongo que pensemos en el mundo 2.0. del que muchos somos partícipes. Seguramente si nos ponemos a analizar qué es lo que mueve a la gente a colaborar y a proporcionar contenidos encontraremos algunas soluciones al problema.
¿Crees que están descritos todos los factores que pueden afectar a la creatividad?
¿Podrías listar algunos factores más que bajo tu punto de vista merman la capacidad creativa de los equipos?
jueves, 7 de octubre de 2010
lunes, 4 de octubre de 2010
El concepto de saturación en el mercado y su relación con la innovación
Hace unos días le preguntaba a un fotógrafo profesional qué ventajas y desventajas le veía a la nueva suite de productos CS5 de Adobe respecto a las anteriores. La respuesta de él fue muy tajante y clara "Para qué necesitamos los fotógrafos como yo una nueva versión, con lo que hay en las anteriores es más que suficiente para realizar un buen trabajo". Y realmente esto es así, los programas de diseño, edición fotográfica, etc. han llegado a un punto tal de sofisticación que a un usuario medio o incluso avanzado estos empiezan a tener tantas funcionalidades que le son imposibles de utilizar o aprender.
Este no es un caso ni mucho menos raro ni único, por poner otro ejemplo, casi todos somos usuarios del MS Office y también podemos observar en estos programas de ofimática una cantidad ingente de funcionalidades que raramente utilizamos. ¿Qué es lo que ocurre con estos productos? que han alcanzado el punto de saturación en cuanto a funcionalidades ofrecidas por los mismos al usuario. En otras palabras, los productos han alcanzado un estado de desarrollo en el cual el rendimiento que ofrecen están muy por encima de las necesidades de un usuario medio y de esta manera es poco probable que estos vayan a pagar más por nuevas versiones del mismo pues saben que no van a sacar un mayor beneficio.
Este concepto de saturación del producto en el mercado está muy relacionado con conceptos que expusimos en posts anteriores tales como el del dilema del innovador y el de los "No consumidores" (I) y (II). Respecto al dilema del innovador y a modo de resumen comentábamos que las grandes compañías al centrarse en el segmento del mercado que les proporciona un mayor rendimiento, es decir en sus clientes principales, introducen mejoras cada vez más específicas en sus productos alejando el interés sobre estos de la base de clientes del mercado. De esta manera una empresa o emprendedor que identifique una oportunidad de ofrecer un producto más sencillo, con menores costes de desarrollo para cubrir necesidades que una parte del mercado demanda, tendrá un hueco en el mismo. Respecto a los "no consumidores" analizamos algunas de las variables para que una empresa pudiera atacar a un segmento del mercado que no consumían sus productos, investigando sobre diferentes aspectos como la habilidad necesaria para manejar un producto, el coste del mismo para un usuario medio, la facilidad de acceso al producto y el tiempo disponible por el usuario para poder utilizar el producto.
Vemos pues que identificar cuándo un cliente empieza a estar saturado es algo fundamental para poder reaccionar a tiempo y ofrecer nuevos productos, o modificaciones de los productos actuales, que puedan reactivar este mercado. Es decir necesitamos producir innovaciones disruptivas que hagan el producto más accesible a un usuario medio en alguna dimensión. ¿Por qué no analizar las que analizamos en el caso de los "no consumidores"?
Fijémonos como ejemplo de producto que ha cambiado las reglas del juego en un mercado muy establecido, como es el de las consolas de videojuegos, en la Wii de Nintendo. que se ha introducido en un mercado claramente saturado apuntando hacia jugadores menos expertos y que no tienen ni tanto tiempo ni la habilidad necesaria para utilizar los complicados juegos hechos para PlayStation o Xbox. O como el de Google introduciendo Google docs ofreciendo de esta manera un producto con unas funcionalidades limitadas pero suficientes para unos usuarios medios que forman el grueso fundamental del mercado.
El concepto de saturación es un aspecto fundamental para analizar posibles oportunidades de innovación en el mercado, dando lugar a nuevas oportunidades tanto a las empresas establecidas como a las que entran nuevas en el mismo.
¿Tenéis más ejemplos de productos que se han introducido en mercados en los que un producto estaba saturado?
¿Cuál es vuestra opinión al respecto?
Este no es un caso ni mucho menos raro ni único, por poner otro ejemplo, casi todos somos usuarios del MS Office y también podemos observar en estos programas de ofimática una cantidad ingente de funcionalidades que raramente utilizamos. ¿Qué es lo que ocurre con estos productos? que han alcanzado el punto de saturación en cuanto a funcionalidades ofrecidas por los mismos al usuario. En otras palabras, los productos han alcanzado un estado de desarrollo en el cual el rendimiento que ofrecen están muy por encima de las necesidades de un usuario medio y de esta manera es poco probable que estos vayan a pagar más por nuevas versiones del mismo pues saben que no van a sacar un mayor beneficio.
Este concepto de saturación del producto en el mercado está muy relacionado con conceptos que expusimos en posts anteriores tales como el del dilema del innovador y el de los "No consumidores" (I) y (II). Respecto al dilema del innovador y a modo de resumen comentábamos que las grandes compañías al centrarse en el segmento del mercado que les proporciona un mayor rendimiento, es decir en sus clientes principales, introducen mejoras cada vez más específicas en sus productos alejando el interés sobre estos de la base de clientes del mercado. De esta manera una empresa o emprendedor que identifique una oportunidad de ofrecer un producto más sencillo, con menores costes de desarrollo para cubrir necesidades que una parte del mercado demanda, tendrá un hueco en el mismo. Respecto a los "no consumidores" analizamos algunas de las variables para que una empresa pudiera atacar a un segmento del mercado que no consumían sus productos, investigando sobre diferentes aspectos como la habilidad necesaria para manejar un producto, el coste del mismo para un usuario medio, la facilidad de acceso al producto y el tiempo disponible por el usuario para poder utilizar el producto.
Vemos pues que identificar cuándo un cliente empieza a estar saturado es algo fundamental para poder reaccionar a tiempo y ofrecer nuevos productos, o modificaciones de los productos actuales, que puedan reactivar este mercado. Es decir necesitamos producir innovaciones disruptivas que hagan el producto más accesible a un usuario medio en alguna dimensión. ¿Por qué no analizar las que analizamos en el caso de los "no consumidores"?
Fijémonos como ejemplo de producto que ha cambiado las reglas del juego en un mercado muy establecido, como es el de las consolas de videojuegos, en la Wii de Nintendo. que se ha introducido en un mercado claramente saturado apuntando hacia jugadores menos expertos y que no tienen ni tanto tiempo ni la habilidad necesaria para utilizar los complicados juegos hechos para PlayStation o Xbox. O como el de Google introduciendo Google docs ofreciendo de esta manera un producto con unas funcionalidades limitadas pero suficientes para unos usuarios medios que forman el grueso fundamental del mercado.
El concepto de saturación es un aspecto fundamental para analizar posibles oportunidades de innovación en el mercado, dando lugar a nuevas oportunidades tanto a las empresas establecidas como a las que entran nuevas en el mismo.
¿Tenéis más ejemplos de productos que se han introducido en mercados en los que un producto estaba saturado?
¿Cuál es vuestra opinión al respecto?
viernes, 1 de octubre de 2010
Sobre la fase de superación de barreras para la implementación de ideas disruptivas
Hoy vamos a completar esta serie de posts que iniciamos hace ya unos días en la que estamos describiendo maneras de convertir ideas que en principio resultaban de difícil implantación en innovaciones exitosas. Abordaremos la fase de ataque final a los problemas que presentan las ideas seleccionadas para que puedan ser efectivamente implementadas.
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| Alejandro combate contra el rey persa Darío III en la batalla de Issos (Source Wikipedia) |
Como ya hemos comentado anteriormente, el trabajo en equipo y la buena gestión del mismo es clave a lo largo de todas las fases del proceso para poder alcanzar los resultados esperados, es decir para poder tener un conjunto de soluciones innovadoras implementables mediante un plan de acción concreto.
En los diferentes posts hemos descrito la importancia de trabajar con un equipo suficientemente heterogéneo en la fase de generación de ideas para obtener soluciones con un valor diferenciador respecto a las ya existentes. Hemos visto también, mediante el proceso de positivación de las ideas, de qué manera podemos enriquecer la idea y motivar a un equipo para hacer que posibles soluciones que en principio podían ser vistas como propiedad de la persona que las generó pasen a ser propiedad del grupo. También Hemos hablado del papel clave de los distintos roles en el equipo para que exista un ambiente propicio para el trabajo en grupo y hemos abordado la importancia de la designación de un receptor/propietario de la solución que guíe la búsqueda de la solución y responda a las preguntas que se puedan plantear.
Por lo tanto en esta última fase del proceso nos encontramos con un grupo de potenciales soluciones seleccionadas como innovadoras y seleccionadas por su alto nivel de intriga, por corazonada o, por decirlo de otra manera, por el "feeling" que despiertan más que por su viabilidad de implantación. A este grupo de ideas le hemos aplicado el proceso de positivación grupal que descrito con anterioridad y por lo tanto se dispone en este punto del proceso de un conjunto de ideas enriquecidas con los puntos de vista de todo el grupo y con sentimiento de propiedad de las mismas por parte de él.
Pero, no todo van a ser puntos positivos. No todo va a ser un camino fácil de recorrer, nunca es así salvo en las películas. Es en este momento del proceso cuando nos encontramos con los inevitables problemas de la selección hecha con el corazón más que con la razón. En este momento el/los propietario/s de la solución, es decir la persona o personas que ha seleccionado un grupo de ideas entre muchas guiados por ese “feeling”, tienen que empezar a desgranar cuáles son los inconvenientes que encuentran a la implementación. Es más, deben proceder a realizar una lista priorizada por orden de importancia de los principales factores bloqueantes que pueden hacer la solución inviable. Se puede observar como al realizar esta lista tendremos unas cuantas cuestiones clave que si se logran solucionar desbloquearán el resto casi de manera automática. Podemos poner como ejemplo el de una solución identificada como clave para el negocio que puede ser difícil de financiar internamente en la compañía, y que por lo tanto a priori será complicada llevarla ni siquiera a presentarla al consejo de dirección. Vemos así que estas barreras están compuestas principalmente por un problema clave que forma el nudo gordiano de la solución y unos problemas asociados y dependientes jerárquicamente del primero. Para llegar a una solución final deberemos de proceder a romper este nudo, utilizando la inteligencia como espada, para que el resto de problemas asociados se vuelvan abordables.
Pero ¿De qué manera afrontar esta tarea? La respuesta está en el grupo y en la recursividad del proceso expuesto. Una vez identificado el problema hay que proceder a trabajar nuevamente en grupo para darle solución. Cual cirujano experto hemos llegado a entrar mediante cortes precisos en el cuerpo de la solución y hemos hallado dónde se encontraba el problema principal. Ahora como científicos procederemos a encontrarle solución. Propondremos buscar caminos alternativos que permitan llegar a una solución implementable y al plan de acción concreto.
Con el ejemplo expuesto sobre el problema de la financiación de la solución, ¿Qué tal si recurrimos a fuentes externas de financiación? ¿Qué tal si exploramos la manera de pedir ayudas a la administración? ¿Qué tal si sondeamos las posibilidades de financiación de nuestra idea hablando con dichos organismos públicos? Como vemos, lo que anteriormente encontrábamos como un problema de difícil solución empieza a tener visos de tener viabilidad. Las ideas del grupo darán una nueva perspectiva al propietario del problema y este irá viendo la viabilidad de las sugerencias.
Al final del proceso estas ideas se plasmarán en un plan concreto de acción en el que detallaremos la persona que debe realizar la tarea y fecha concreta. Esto es especialmente importante puesto que sin este plan de acción no tendremos una hoja de ruta que ayude a implementar esas ideas.
Llegamos al final de esta serie de posts sobre la manera en que mediante el trabajo en grupo, distribución apropiada de roles, búsqueda de soluciones basadas más en la irracionalidad que en la racionalidad podemos refinar ideas potencialmente innovadoras y aterrizarlas en el mundo real de la implementación.
viernes, 24 de septiembre de 2010
El trabajo en equipo como clave del éxito en la positivación de ideas innovadoras
Continuamos la serie que iniciamos hace unos días en la que exponemos la manera en cómo generar y evolucionar ideas innovadoras, que aparentemente pueden resultar a priori inviables en su desarrollo, para que finalmente se pueda abordar una implementación de ellas. Como vimos en el post anterior es fundamental para tener ideas/soluciones innovadoras el seleccionarlas más por la intriga o por corazonadas que por la viabilidad efectiva de las mismas.
Llegados a este punto del proceso nos encontramos con que tenemos un conjunto de ideas muy atractivas desde el punto de vista de la potencial solución pero que se encuentran todavía muy lejos de poder ser implementadas, ya sea por problemas en estado de la técnica, presupuestarios, organizativos, etc. Esto es en parte lógico, ya que sus potenciales ventajas/barreras todavía no han sido analizadas con más de profundidad. Es este análisis de los puntos positivos de la idea el primer paso a dar en el proceso de maduración de la misma.
Como hemos comentado en muchas ocasiones, la implicación y el sentimiento de pertenencia del grupo hacia la idea es algo fundamental para el éxito de este tipo de procesos en los que priman las soluciones innovadoras. Es por lo tanto muy necesario que el equipo que ha generado estas ideas se involucre totalmente en este proceso de maduración de las mismas. Es posible que el equipo aun siendo responsable de la generación de dichas ideas, no se sienta totalmente identificado con ellas. Con esto quiero decir que aun habiendo trabajado conjuntamente generando ideas y aun habiendo sido estas generadas por todos los miembros (directa o indirectamente), puede existir el sentimiento individual de que la idea es de la persona que la ha expuesto. Por esto es un paso clave en el proceso el proceder a mejorar las ideas seleccionadas entre todos los componentes del equipo para que al final exista un compromiso total entre todos lo miembros del mismo para con la idea resultante.
En esta primera fase de maduración se pedirá al equipo que exponga solo lo positivo de la idea, no se permitirán críticas a la misma, de esto se encargará el moderador de la sesión. Otra de las peculiaridades del proceso a seguir es que una vez que parezca que el equipo ha listado todas las potenciales ventajas de la solución, el moderador debe "forzar" a cada uno de los componentes del mismo a dar otra ventaja de la solución. De esta manera estamos obligando a pensar de una manera más profunda respecto a la solución analizada. El moderador debería de hacer esto en una ronda final entre todos los componentes del grupo.
En este proceso de mejora, además de hacer a todos partícipes de la solución final, se va a enriquecer la idea sustancialmente, pues todo el esfuerzo intelectual del grupo se enfocará a proporcionar puntos de vista positivos. Las diferentes opiniones "positivas" y el diferente background de los componentes del grupo van a permitir que en esta lista "positiva" se introduzcan puntos de vista ni siquiera contemplados por el que seleccionó la idea, lo que hará la misma más atractiva. Además este proceso servirá para que una vez se hayan listado todos los puntos positivos de las potenciales soluciones se pueda realizar una priorización de las mismas, con lo que se dispondrá de una lista ordenada de potenciales soluciones innovadoras para atacar al problema objeto del proceso.
Por lo tanto un proceso en equipo de positivación de las ideas seleccionadas en el paso anterior permitirá de manera resumida:
1.- Identificar a todo el equipo con la potencial solución: Al participar todos en la búsqueda de puntos positivos y ventajas de la idea se dejará de tener la percepción de que la idea es de un miembro del equipo para pensar que en cierta parte la idea es de todos.
2.- La búsqueda de las ventajas y puntos a favor de la solución permite evolucionarla de manera que al final del proceso el conjunto de ideas seleccionadas salgan reforzadas del proceso.
3.- Al forzar e ir un paso más allá al dar cada uno de los miembros del equipo sus ventajas se descubrirán nuevas oportunidades y ventajas de la idea ni siquiera consideradas.
4.- Al final de todo el proceso se dispondra de una clasificación ordenada por soluciones innovadoras que ofrecen más ventajas respecto a otras y por tanto se podrá abordar la fase de identificación de barreras según el interés de la solución.
Una vez finalizada esta fase de "positivación" se pasará a la siguiente, la de identificación de barreras en la implementación o despliegue de la misma. Este será el objeto de un post posterior en la serie.
Llegados a este punto del proceso nos encontramos con que tenemos un conjunto de ideas muy atractivas desde el punto de vista de la potencial solución pero que se encuentran todavía muy lejos de poder ser implementadas, ya sea por problemas en estado de la técnica, presupuestarios, organizativos, etc. Esto es en parte lógico, ya que sus potenciales ventajas/barreras todavía no han sido analizadas con más de profundidad. Es este análisis de los puntos positivos de la idea el primer paso a dar en el proceso de maduración de la misma.
Como hemos comentado en muchas ocasiones, la implicación y el sentimiento de pertenencia del grupo hacia la idea es algo fundamental para el éxito de este tipo de procesos en los que priman las soluciones innovadoras. Es por lo tanto muy necesario que el equipo que ha generado estas ideas se involucre totalmente en este proceso de maduración de las mismas. Es posible que el equipo aun siendo responsable de la generación de dichas ideas, no se sienta totalmente identificado con ellas. Con esto quiero decir que aun habiendo trabajado conjuntamente generando ideas y aun habiendo sido estas generadas por todos los miembros (directa o indirectamente), puede existir el sentimiento individual de que la idea es de la persona que la ha expuesto. Por esto es un paso clave en el proceso el proceder a mejorar las ideas seleccionadas entre todos los componentes del equipo para que al final exista un compromiso total entre todos lo miembros del mismo para con la idea resultante.
En esta primera fase de maduración se pedirá al equipo que exponga solo lo positivo de la idea, no se permitirán críticas a la misma, de esto se encargará el moderador de la sesión. Otra de las peculiaridades del proceso a seguir es que una vez que parezca que el equipo ha listado todas las potenciales ventajas de la solución, el moderador debe "forzar" a cada uno de los componentes del mismo a dar otra ventaja de la solución. De esta manera estamos obligando a pensar de una manera más profunda respecto a la solución analizada. El moderador debería de hacer esto en una ronda final entre todos los componentes del grupo.
En este proceso de mejora, además de hacer a todos partícipes de la solución final, se va a enriquecer la idea sustancialmente, pues todo el esfuerzo intelectual del grupo se enfocará a proporcionar puntos de vista positivos. Las diferentes opiniones "positivas" y el diferente background de los componentes del grupo van a permitir que en esta lista "positiva" se introduzcan puntos de vista ni siquiera contemplados por el que seleccionó la idea, lo que hará la misma más atractiva. Además este proceso servirá para que una vez se hayan listado todos los puntos positivos de las potenciales soluciones se pueda realizar una priorización de las mismas, con lo que se dispondrá de una lista ordenada de potenciales soluciones innovadoras para atacar al problema objeto del proceso.
Por lo tanto un proceso en equipo de positivación de las ideas seleccionadas en el paso anterior permitirá de manera resumida:
1.- Identificar a todo el equipo con la potencial solución: Al participar todos en la búsqueda de puntos positivos y ventajas de la idea se dejará de tener la percepción de que la idea es de un miembro del equipo para pensar que en cierta parte la idea es de todos.
2.- La búsqueda de las ventajas y puntos a favor de la solución permite evolucionarla de manera que al final del proceso el conjunto de ideas seleccionadas salgan reforzadas del proceso.
3.- Al forzar e ir un paso más allá al dar cada uno de los miembros del equipo sus ventajas se descubrirán nuevas oportunidades y ventajas de la idea ni siquiera consideradas.
4.- Al final de todo el proceso se dispondra de una clasificación ordenada por soluciones innovadoras que ofrecen más ventajas respecto a otras y por tanto se podrá abordar la fase de identificación de barreras según el interés de la solución.
Una vez finalizada esta fase de "positivación" se pasará a la siguiente, la de identificación de barreras en la implementación o despliegue de la misma. Este será el objeto de un post posterior en la serie.
martes, 21 de septiembre de 2010
La intuición y la heterogeneidad como base de la generación y selección de ideas innovadoras
En este segundo post de la serie que iniciamos en días anteriores vamos a hablar de los aspectos a tener en cuenta en la selección de ideas para que estas sean las más innovadoras posibles en la solución de los retos planteados. También abordaremos al final del post cuales son los elementos clave que deben existir en cualquier proceso de generación de ideas y qué caractéristicas deben tener para poder asegurar un adecuado grado de innovación en la generación de las ideas. Estos son por lo tanto los primeros pasos que se deben dar siempre en cualquier proceso en el que quiera pasar del "territorio creativo" al de la innovación.
Si de entre un conjunto de soluciones escogemos aquellas que vemos que son más fáciles de implementar, llegaremos a las mismas soluciones de siempre, por lo tanto llegaremos a soluciones menos innovadoras. Entonces la pregunta que debemos responder es ¿cuál debe ser nuestro criterio a la hora de tomar decisiones?
La clave para poder disponer finalmente de una solución innovadora está en basar la selección de las ideas que vienen de la fase de generación en las intuiciones, corazonadas, intriga o en el "feeling" que despiertan. No deberíamos en este momento crucial del proceso pensar en la viabilidad de la solución ya que de hacerlo así no saldremos de la espiral conservadora. Tal y como hemos comentado anteriormente, si basamos el criterio de selección en la viabilidad, al final tendremos soluciones viables pero poco innovadoras. Sin embargo si "forzamos" esta selección y optamos por aspectos más intuitivos llegaremos a soluciones que a priori pueden ser menos viables pero que sin duda serán más innovadoras al final del proceso. Pongamos un ejemplo: Supongamos que queremos mejorar el tráfico de una carretera. Las soluciones más viables pueden venir de ampliar el número de carriles de uno a dos, poner sistemas de control de tráfico automáticos e inteligentes que tengan como base fundamental los semáforos y complejos sistemas de decisión, etc. Pero vamos a pensar de una manera más intuitiva que razonada. ¿Qué tal si ponemos carreteras volantes, o si proponemos que los coches puedan desplazarse por el aire con un sistema de transporte aéreo? Vemos que estas soluciones podrían ser rechazadas a priori por considerarse poco serias o alocadas. Pero son este tipo de ideas que se salen de la lógica predominante las que pueden dar lugar a soluciones más novedosas.
Pasemos ahora a hablar un momento sobre el proceso de generación de ideas y reflexionemos sobre la forma en que este proceso de generación puede funcionan mejor para generar ideas "diferentes" e innovadoras. La mejor forma de abordar un proceso de generación de ideas es sin duda por medio de (1) grupos de trabajo heterogéneos. Un grupo formado por personas de diferentes procedencias proporcionarán puntos de vista diferentes y enriquecedores. Este tema ya lo hemos abordado en posts anteriores. A mayor heterogeneidad de las personas que intervienen en el proceso de generación de ideas, más creativas serán las ideas que surjan del mismo. En este proceso de generación de ideas al final tiene que existir un (2) dueño de la solución que será el que tome las decisiones sobre qué ideas le resultan más atractivas y cuales menos desde su punto de vista. Es esta persona, o grupo reducido de ellas, es el que tiene la responsabilidad final de escoger de entre todas las soluciones posibles las que resulten más atractivas y con más potencial de ser diferentes a lo ya existente. Por lo tanto el dueño de la solución final será el que tenga que optar por soluciones más innovadoras o soluciones más conservadoras. Será este el principal responsable del grado de innovación de la solución escogida. Por lo tanto el designar un dueño de la solución en este tipo de proceso es clave para generar el tipo de soluciones que se busquen.
Por último en cualquier proceso de generación de ideas tiene que existir la figura del (3) moderador. El que ejerza este papel debe de evitar emitir cualquier opinión y debe favorecer la participación y el buen ambiente entre los integrantes del equipo.
Por lo tanto podemos concluir que los factores esenciales para que se produzca una generación y selección de ideas innovadoras es que la selección de las ideas debe basarse en la intuición, intriga, corazonada, etc. Dejando de un lado la viabilidad de las soluciones. Respecto al proceso de generación resulta fundamental la existencia de un dueño de la solución que tenga claro el tipo de soluciones que anda buscando, que exista un equipo heterogéneo que produzca ideas diferentes y finalmente que exista un moderador que ayude a crear buen ambiente y que favorezca la participación de todos los asistentes.
En el próximo post hablaremos sobre el siguiente paso del proceso, esto es hablaremos sobre el enriquecimiento de las ideas por parte del equipo para poder fundamentar y desarrollar de una manera más adecuada y cooperativa las ideas seleccionadas.
Si de entre un conjunto de soluciones escogemos aquellas que vemos que son más fáciles de implementar, llegaremos a las mismas soluciones de siempre, por lo tanto llegaremos a soluciones menos innovadoras. Entonces la pregunta que debemos responder es ¿cuál debe ser nuestro criterio a la hora de tomar decisiones?
La clave para poder disponer finalmente de una solución innovadora está en basar la selección de las ideas que vienen de la fase de generación en las intuiciones, corazonadas, intriga o en el "feeling" que despiertan. No deberíamos en este momento crucial del proceso pensar en la viabilidad de la solución ya que de hacerlo así no saldremos de la espiral conservadora. Tal y como hemos comentado anteriormente, si basamos el criterio de selección en la viabilidad, al final tendremos soluciones viables pero poco innovadoras. Sin embargo si "forzamos" esta selección y optamos por aspectos más intuitivos llegaremos a soluciones que a priori pueden ser menos viables pero que sin duda serán más innovadoras al final del proceso. Pongamos un ejemplo: Supongamos que queremos mejorar el tráfico de una carretera. Las soluciones más viables pueden venir de ampliar el número de carriles de uno a dos, poner sistemas de control de tráfico automáticos e inteligentes que tengan como base fundamental los semáforos y complejos sistemas de decisión, etc. Pero vamos a pensar de una manera más intuitiva que razonada. ¿Qué tal si ponemos carreteras volantes, o si proponemos que los coches puedan desplazarse por el aire con un sistema de transporte aéreo? Vemos que estas soluciones podrían ser rechazadas a priori por considerarse poco serias o alocadas. Pero son este tipo de ideas que se salen de la lógica predominante las que pueden dar lugar a soluciones más novedosas.
Pasemos ahora a hablar un momento sobre el proceso de generación de ideas y reflexionemos sobre la forma en que este proceso de generación puede funcionan mejor para generar ideas "diferentes" e innovadoras. La mejor forma de abordar un proceso de generación de ideas es sin duda por medio de (1) grupos de trabajo heterogéneos. Un grupo formado por personas de diferentes procedencias proporcionarán puntos de vista diferentes y enriquecedores. Este tema ya lo hemos abordado en posts anteriores. A mayor heterogeneidad de las personas que intervienen en el proceso de generación de ideas, más creativas serán las ideas que surjan del mismo. En este proceso de generación de ideas al final tiene que existir un (2) dueño de la solución que será el que tome las decisiones sobre qué ideas le resultan más atractivas y cuales menos desde su punto de vista. Es esta persona, o grupo reducido de ellas, es el que tiene la responsabilidad final de escoger de entre todas las soluciones posibles las que resulten más atractivas y con más potencial de ser diferentes a lo ya existente. Por lo tanto el dueño de la solución final será el que tenga que optar por soluciones más innovadoras o soluciones más conservadoras. Será este el principal responsable del grado de innovación de la solución escogida. Por lo tanto el designar un dueño de la solución en este tipo de proceso es clave para generar el tipo de soluciones que se busquen.
Por último en cualquier proceso de generación de ideas tiene que existir la figura del (3) moderador. El que ejerza este papel debe de evitar emitir cualquier opinión y debe favorecer la participación y el buen ambiente entre los integrantes del equipo.
Por lo tanto podemos concluir que los factores esenciales para que se produzca una generación y selección de ideas innovadoras es que la selección de las ideas debe basarse en la intuición, intriga, corazonada, etc. Dejando de un lado la viabilidad de las soluciones. Respecto al proceso de generación resulta fundamental la existencia de un dueño de la solución que tenga claro el tipo de soluciones que anda buscando, que exista un equipo heterogéneo que produzca ideas diferentes y finalmente que exista un moderador que ayude a crear buen ambiente y que favorezca la participación de todos los asistentes.
En el próximo post hablaremos sobre el siguiente paso del proceso, esto es hablaremos sobre el enriquecimiento de las ideas por parte del equipo para poder fundamentar y desarrollar de una manera más adecuada y cooperativa las ideas seleccionadas.
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