El trabajo en equipo como clave del éxito en la positivación de ideas innovadoras

Continuamos la serie que iniciamos hace unos días en la que exponemos la manera en cómo generar y evolucionar ideas innovadoras, que aparentemente pueden resultar a priori inviables en su desarrollo, para que finalmente se pueda abordar una implementación de ellas. Como vimos en el post anterior es fundamental para tener ideas/soluciones innovadoras el seleccionarlas más por la intriga o por corazonadas que por la viabilidad efectiva de las mismas.

Llegados a este punto del proceso nos encontramos con que tenemos un conjunto de ideas muy atractivas desde el punto de vista de la potencial solución pero que se encuentran todavía muy lejos de poder ser implementadas, ya sea por problemas en estado de la técnica, presupuestarios, organizativos, etc. Esto es en parte lógico, ya que sus potenciales ventajas/barreras todavía no han sido analizadas con más de profundidad. Es este análisis de los puntos positivos de la idea el primer paso a dar en el proceso de maduración de la misma.

Como hemos comentado en muchas ocasiones, la implicación y el sentimiento de pertenencia del grupo hacia la idea es algo fundamental para el éxito de este tipo de procesos en los que priman las soluciones innovadoras. Es por lo tanto muy necesario que el equipo que ha generado estas ideas se involucre totalmente en este proceso de maduración de las mismas. Es posible que el equipo aun siendo responsable de la generación de dichas ideas, no se sienta totalmente identificado con ellas. Con esto quiero decir que aun habiendo trabajado conjuntamente generando ideas y aun habiendo sido estas generadas por todos los miembros (directa o indirectamente), puede existir el sentimiento individual de que la idea es de la persona que la ha expuesto. Por esto es un paso clave en el proceso el proceder a mejorar las ideas seleccionadas entre todos los componentes del equipo para que al final exista un compromiso total entre todos lo miembros del mismo para con la idea resultante.

En esta primera fase de maduración se pedirá al equipo que exponga solo lo positivo de la idea, no se permitirán críticas a la misma, de esto se encargará el moderador de la sesión. Otra de las peculiaridades del proceso a seguir es que una vez que parezca que el equipo ha listado todas las potenciales ventajas de la solución, el moderador debe "forzar" a cada uno de los componentes del mismo a dar otra ventaja de la solución. De esta manera estamos obligando a pensar de una manera más profunda respecto a la solución analizada. El moderador debería de hacer esto en una ronda final entre todos los componentes del grupo.

En este proceso de mejora, además de hacer a todos partícipes de la solución final, se va a enriquecer la idea sustancialmente, pues todo el esfuerzo intelectual del grupo se enfocará a proporcionar puntos de vista positivos. Las diferentes opiniones "positivas" y el diferente background de los componentes del grupo van a permitir que en esta lista "positiva" se introduzcan puntos de vista ni siquiera contemplados por el que seleccionó la idea, lo que hará la misma más atractiva. Además este proceso servirá para que una vez se hayan listado todos los puntos positivos de las potenciales soluciones se pueda realizar una priorización de las mismas, con lo que se dispondrá de una lista ordenada de potenciales soluciones innovadoras para atacar al problema objeto del proceso.

Por lo tanto un proceso en equipo de positivación de las ideas seleccionadas en el paso anterior permitirá de manera resumida:

1.- Identificar a todo el equipo con la potencial solución: Al participar todos en la búsqueda de puntos positivos y ventajas de la idea se dejará de tener la percepción de que la idea es de un miembro del equipo para pensar que en cierta parte la idea es de todos.

2.- La búsqueda de las ventajas y puntos a favor de la solución permite evolucionarla de manera que al final del proceso el conjunto de ideas seleccionadas salgan reforzadas del proceso.

3.- Al forzar e ir un paso más allá al dar cada uno de los miembros del equipo sus ventajas se descubrirán nuevas oportunidades y ventajas de la idea ni siquiera consideradas.

4.- Al final de todo el proceso se dispondra de una clasificación ordenada por soluciones innovadoras que ofrecen más ventajas respecto a otras y por tanto se podrá abordar la fase de identificación de barreras según el interés de la solución.

Una vez finalizada esta fase de "positivación" se pasará a la siguiente, la de identificación de barreras en la implementación o despliegue de la misma. Este será el objeto de un post posterior en la serie.

La intuición y la heterogeneidad como base de la generación y selección de ideas innovadoras

En este segundo post de la serie que iniciamos en días anteriores vamos a hablar de los aspectos a tener en cuenta en la selección de ideas para que estas sean las más innovadoras posibles en la solución de los retos planteados. También abordaremos al final del post cuales son los elementos clave que deben existir en cualquier proceso de generación de ideas y qué caractéristicas deben tener para poder asegurar un adecuado grado de innovación en la generación de las ideas. Estos son por lo tanto los primeros pasos que se deben dar siempre en cualquier proceso en el que quiera pasar del "territorio creativo" al de la innovación.

Si de entre un conjunto de soluciones escogemos aquellas que vemos que son más fáciles de implementar, llegaremos a las mismas soluciones de siempre, por lo tanto llegaremos a soluciones menos innovadoras. Entonces la pregunta que debemos responder es ¿cuál debe ser nuestro criterio a la hora de tomar decisiones?

La clave para poder disponer finalmente de una solución innovadora está en basar la selección de las ideas que vienen de la fase de generación en las intuiciones, corazonadas, intriga o en el "feeling" que despiertan. No deberíamos en este momento crucial del proceso pensar en la viabilidad de la solución ya que de hacerlo así no saldremos de la espiral conservadora. Tal y como hemos comentado anteriormente, si basamos el criterio de selección en la viabilidad, al final tendremos soluciones viables pero poco innovadoras. Sin embargo si "forzamos" esta selección y optamos por aspectos más intuitivos llegaremos a soluciones que a priori pueden ser menos viables pero que sin duda serán más innovadoras al final del proceso. Pongamos un ejemplo: Supongamos que queremos mejorar el tráfico de una carretera. Las soluciones más viables pueden venir de ampliar el número de carriles de uno a dos, poner sistemas de control de tráfico automáticos e inteligentes que tengan como base fundamental los semáforos y complejos sistemas de decisión, etc. Pero vamos a pensar de una manera más intuitiva que razonada. ¿Qué tal si ponemos carreteras volantes, o si proponemos que los coches puedan desplazarse por el aire con un sistema de transporte aéreo? Vemos que estas soluciones podrían ser rechazadas a priori por considerarse poco serias o alocadas. Pero son este tipo de ideas que se salen de la lógica predominante las que pueden dar lugar a soluciones más novedosas.

Pasemos ahora a hablar un momento sobre el proceso de generación de ideas y reflexionemos sobre la forma en que este proceso de generación puede funcionan mejor para generar ideas "diferentes" e innovadoras. La mejor forma de abordar un proceso de generación de ideas es sin duda por medio de (1) grupos de trabajo heterogéneos. Un grupo formado por personas de diferentes procedencias proporcionarán puntos de vista diferentes y enriquecedores. Este tema ya lo hemos abordado en posts anteriores. A mayor heterogeneidad de las personas que intervienen en el proceso de generación de ideas, más creativas serán las ideas que surjan del mismo. En este proceso de generación de ideas al final tiene que existir un (2) dueño de la solución que será el que tome las decisiones sobre qué ideas le resultan más atractivas y cuales menos desde su punto de vista. Es esta persona, o grupo reducido de ellas, es el que tiene la responsabilidad final de escoger de entre todas las soluciones posibles las que resulten más atractivas y con más potencial de ser diferentes a lo ya existente. Por lo tanto el dueño de la solución final será el que tenga que optar por soluciones más innovadoras o soluciones más conservadoras.  Será este el principal responsable del grado de innovación de la solución escogida. Por lo tanto el designar un dueño de la solución en este tipo de proceso es clave para generar el tipo de soluciones que se busquen.


Por último en cualquier proceso de generación de ideas tiene que existir la figura del (3) moderador. El que ejerza este papel debe de evitar emitir cualquier opinión y debe favorecer la participación y el buen ambiente entre los integrantes del equipo. 


Por lo tanto podemos concluir que los factores esenciales para que se produzca una generación y selección de ideas innovadoras es que la selección de las ideas debe basarse en la intuición, intriga, corazonada, etc. Dejando de un lado la viabilidad de las soluciones. Respecto al proceso de generación resulta fundamental la existencia de un dueño de la solución que tenga claro el tipo de soluciones que anda buscando, que exista un equipo heterogéneo que produzca ideas diferentes y finalmente que exista un moderador que ayude a crear buen ambiente y que favorezca la participación de todos los asistentes.

En el próximo post hablaremos sobre el siguiente paso del proceso, esto es hablaremos sobre el enriquecimiento de las ideas por parte del equipo para poder fundamentar y desarrollar de una manera más adecuada y cooperativa las ideas seleccionadas.

De cómo evolucionar las ideas para hacerlas realizables (I)

En esta serie de posts que hoy comenzamos vamos a hablar, como el título bien indica, sobre la manera en que podemos hacer que ideas a priori de muy difícil implementación o carentes de sentido, pero enórmemente interesantes, puedan evolucionar hasta el punto en que barreras que al principio del análisis impedirán llevarlas a la prácticas son de alguna manera salvables. Es decir de qué manera podemos evolucionar las ideas para poder tener una toma de decisiones más informada. Esta técnica que vamos a explicar está basada en sus principios en el llamado "developmental thinking" o pensamiento evolutivo, término acuñado por Synectics y del que se puede encontrar más información en un libro que ya hemos referenciado en alguna otra ocasión llamado "Creativity Inc".

En el post de hoy describiremos la importancia de realizar este proceso de evolución de las ideas de una manera adecuada. En el post siguiente describiremos los pasos a tener en cuenta de una manera más detallada y expondremos ejemplos concretos.

El proceso por el cual llegamos a obtener las ideas a las que posteriormente aplicaremos este proceso es indiferente, puede ser que provengan de un brainstorming, de técnicas de creatividad dirigida, etc. Lo importante en este proceso de generación, como ya hemos comentado en otras ocasiones, es que no pongamos barreras cuando generamos las ideas y que no matemos las mismas antes de que se encuentren en el punto óptimo para hacerlo. Con el proceso de pensamiento evolutivo que vamos a explicar lo que haremos será mejorar las ideas que consideramos más interesantes independientemente de la viabilidad que en un principio se pueda prever, hasta llegar a analizar las verdaderas virtudes y defectos de las mismas. La selección de las ideas que pasaremos a este proceso de pensamiento evolutivo debería realizarse basada en la intriga o en corazonadas, evitando dejarnos llevar por su viabilidad técnica. De esta manera aseguraremos que sean las ideas con más visos de ser realmente innovadoras las que tengan más posibilidades de llegar a ser implementadas.

Muchas veces se tiene la tentación de dar a las ideas una valoración de seguir adelante o abandonarlas simplemente con la información de partida que ha servido para generar la idea. El punto clave consiste en no tomar esta decisión sin antes haber pensado un poco más sobre las ventajas, desventajas, tipos de barreras con la que nos enfrentamos, etc.

Pongamos un ejemplo. Supongamos que del proceso de generación de ideas para resolver un problema surge una solución que resulta enórmemente cara. De aquí, si aplicáramos los procesos de decisión ejecutiva tradicionales se tomaría una decisión sobre esta solución y normalmente se procedería a eliminarla por ser demasiado cara. Sin embargo el enfoque que se propone consiste en no enfrentar a la idea con un punto de decisión sobre si seguir o no con su implementación en este estadio de evolución, sino someter a la idea a otra ronda de reflexión y plantear la barrera inicialmente detectada como insalvable como un input a otro proceso creativo, el de solucionar el problema de ¿Cómo obtener dinero para financiar esta solución? o incluso ¿como hacer que esta solución sea más barata?

En definitiva, el corazón de esta técnica consiste en seleccionar ideas que puedan ser innovadoras basándonos en su intriga o en una corazonada asociada, nunca en viabilidad técnica, de negocio, de mercado, etc. Una vez seleccionadas estas ideas más innovadoras y atractivas deberemos someterlas a un proceso de maduración dentro de un grupo que trabaje con técnicas de pensamiento evolutivo, centrándose este grupo en detectar puntos positivos de la idea, barreras a salvar, etc. Posteriormente las barreras más difíciles de superar se someterán a otro proceso creativo del cuál podamos extraer finalmente soluciones que hagan implementable la misma.

En el próximo post expondremos los pasos a seguir de una manera más detallada y con algún ejemplo concreto.

¿Te parece interesante este tipo de técnicas?
¿Has participado alguna vez en alguna actividad similar a esta? ¿Qué te parecen?

Como siempre tus comentarios son bienvenidos.

"No consumidores" (II)

Como comentábamos en el post anterior, los "no consumidores" son una auténtica fuente de inspiración cuando analizamos dónde enfocar los esfuerzo en innovación disruptiva. Cuando hablamos de innovación incremental normalmente nos centramos en mejorar la experiencia de los usuarios actuales de nuestros productos/servicios, mientras que cuando hablamos de innovaciones radicales estamos apuntando a nuevos consumidores, o por ponerlo de manera complementaria, a actuales "no consumidores". Es decir estamos abriendo nuevos mercados.

Pero para centrar de una manera más concreta a que factores debemos dirigir el esfuerzo innovador en este "no mercado" ¿en qué debemos fijarnos? En el anterior post vimos que cuatro eran los factores claves por lo que potenciales usuarios de nuestros productos/servicios no los utilizaban. Estos factores relacionados con estos "no consumidores" eran:  la habilidad, nivel adquisitivo, el acceso y el tiempo.

La falta de las destrezas adecuadas para el manejo de un producto/servicio es un factor clave para muchos consumidores que les impide poder acceder a productos que de otra manera utilizarían. Existen personas, e incluso empresas, que estarían encantadas de utilizar un producto o servicio pero la pericia necesaria para utilizarlo es demasiado grande. Como ejemplo de un producto que bajo mi punto de vista ha dado un gran salto al poner los servicios de Internet en manos de usuarios con menos pericia es el iPad. En si el iPad no contiene nadad nuevo, pero la gran virtud que tiene es que hace accesible de una manera facil a todo el mundo los servicios de Internet sin necesidad de utilizar un ordenador. El acceso al correo electrónico, a la web, a Facebook, twitter, etc. se convierten en un mero acto intuitivo, en un simple icono que se pulsa. Por lo tanto vemos que Apple gana cuota de mercado donde antes solamente había personas que no se veían capaces de acceder a los servicios de Internet. Otros ejemplos clásicos son los de la fotografía en sus principios, etc.

El segundo factor clave es el nivel adquisitivo de los consumidores. Esto es, el precio que tiene un determinado producto o servicio puede ser una barrera enorme para los potenciales usuarios. En este sentido hemos visto por ejemplo como en los últimos años el precio de los ordenadores, teléfonos móviles e incluso los coches de alta gama como BMW, Mercedes, etc. ha ido disminuyendo hasta hacer asequible estos productos a los potenciales usuarios que antes formaban parte del grupo de los "no consumidores". Se detectó que el número de "no consumidores" que deseaban formar parte del club de consumidores era muy alto y un producto más asequible en cuando a precio para ellos era necesario.

La tercera barrera es la del acceso. Es decir el usuario solo puede consumir un producto o servicio en un lugar determinado pero si tuviese la posibilidad de utilizarlo en otros lugares lo haría. Se nos viene a la cabeza el asunto de la telefonía móvil. Las personas tenían necesidad de utilizar el teléfono donde quiera que ellas estuvieran, pero la telefonía fija imponía unas restricciones. Con la aparición de la telefonía móvil muchos consumidores vieron la posibilidad de utilizar el teléfono en cualquier lugar y el teléfono se hizo omnipresente en todos los lugares. Es decir, había una necesidad,oculta por otra parte a los mismos consumidores, de poder comunicarse en cualquier lugar y situación.

El último factor es el tiempo. Los servicios y productos se empiezan a utilizan pero debido al tiempo que necesitan para utilizarlo los usuarios lo abandonan. En este último caso tenemos el ejemplo de los múltiples servicios de Internet (correo electrónico, Fotos, etc) que nos hacen que por ejemplo la comunicación con otras personas utilizando un servicio de mensajería no sea lento. Ya no tenemos que escribir una carta. meterla en el sobre y llevarla a correos. Con pulsar unas teclas podemos enviar un mensaje a las personas que queramos. 

Las cuatro barreras expuestas deben analizarse con detalle para poder producir productos o servicios que ataquen al sector de "no consumidores" y de esta manera poder generar innovaciones disruptivas que hagan que sectores de personas o empresas que no utilizaban nuestros productos/servicios pasen a formar parte de nuestra cartera de clientes.


Bajo vuestro punto de vista ¿Se pueden extraer reglas generales de análisis para cada una de estas barreras?

"No consumidores" (I)

En el post de hoy quisiera remarcar un concepto que considero muy interesante a lo hora de posicionar y orientar el foco al que dirigir la innovación disruptiva dentro de las organizaciones. Este es el de "No Consumidor". Cuando analizamos el mercado normalmente lo hacemos centrándonos en los consumidores actuales de nuestros productos/servicios, pero raramente se levanta la cabeza y se otea el "no mercado" o "no consumidores". Este "no mercado" es el que realmente tiene el potencial de crecimiento más grande y el que es el blanco perfecto para las innovaciones disruptivas que generen valor. No se trata en este caso de saber el número de consumidores que tenemos de nuestros productos o servicios. Se trata de analizar por qué el resto de potenciales consumidores no lo están haciendo.


Sobre este tema habla un libro de muy recomendable lectura : "Guía del innovador para crecer" de Anthony, Sinfield, Jhonson y Altman. Deusto & Harvard Business Press.  En el capítulo referente a los "no consumidores" proporciona una definición extraída del glosario de "Seeing What's Next" (libro que por cierto me anoto para leer en un futuro próximo) :  "El no consumo es una ausencia de consumo. Generalmente, referida a personas (no consumidoras) o contextos (contextos no consumidores), en la que el consumo es inhibido por ciertas barreras". De manera resumida lo que viene a decir esto es que los "no cosumidores" tienen una serie de obstáculos que les impide utilizar el servicio o producto de forma satisfactoria.

Estos obstáculos a los que nos referimos pueden ser de varias clases y si se logran producir innovaciones disruptivas enfocadas a reducir estas barreras se podrá tener acceso a un nuevo mercado que hasta ese momento permanecía opaco a los productos/servicios de la organización. Siguiendo el libro de Anthony et.al. podemos afirmar que existen cuatro tipo de limitaciones o barreras fundamentales que hacen que los no consumidores no utilicen productos o servicios determinados. Estas son las relacionadas con: la habilidad, la riqueza, el acceso y el tiempo.

De lo expuesto anteriormente podemos concluir que el mercado actual usuario de nuestros productos es el objeto principal de las innovaciones incrementales, mientras que el "no mercado" o mercado potencial es sobre el que tenemos que centrar el foco de las innovaciones disruptivas que realicemos en la organización.

En el próximo post analizaremos estas limitaciones más en detalle y daremos una serie de ejemplos sobre las mismas. El análisis de las causas por las que hay grupos de consumidores potenciales que no utilizan nuestras soluciones, como hemos dicho, puede ser clave para orientar los esfuerzos de innovación disruptiva.